|
| Высокий уровень использования установленного | |
|оборудования | |
| Размещение производства с учетом минимума издержек | |
| Доступ к необходимой квалифицированной рабсиле | |
| Проектирование продукции и техническая подготовка | |
|производства с минимальными издержками | |
| Гибкость производства при переходе к новым моделям и | |
|размерам | |
| 3. Связанные с товародвижением: | |
| Сильная сеть распределения ( дилеры ) | |
| Наличие значительного дохода в розничной торговле | |
| Наличие собственной сети розничной торговли | |
| Низкие издержки товародвижения | |
| Быстрота доставки | |
| 4. Связанные с маркетингом: | |
| Эффективные средства продажи | |
| Удобная и оперативная служба сервиса | |
| Точное выполнение заявок потребителей | |
| Широта выбора товаров | |
| Искусство торговли | |
| Притягательный стиль упаковок | |
| Гарантии потребителям | |
| 5. Связанные с квалификацией персонала: | |
| Суперталанты | |
| "Ноу-хау" в контроле качества | |
| Эксперты в проектировании | |
| Эксперты в данной технологии | |
| Способность обеспечить ясную, доходчивую рекламу | |
| Способность быстрого перехода сферы НИОКР к | |
|коммерческой реализации | |
| 6. Связанные с организационными возможностями: | |
| Информационные суперсистемы | |
| Способность быстрой реакции | |
| Наличие управленческих "ноу-хау" | |
| 7. Другие типы факторов | |
| Благожелательный имидж (репутация у покупателей) | |
| Осознание себя как лидера | |
| Удобное расположение | |
| Приятное занятие для служащих | |
| Доступ к финансовому капиталу | |
| Патентная защита | |
| Общая низкая стоимость (не только в производстве) | |
13.6. Матрица фирмы "Дженерал Электрик"
Пионером в разработке усовершенствованной матрицы стратегического
портфеля СЗХ фирмы с переменными: привлекательность СЗХ- КСФ является фирма
"Дженерал Электрик" (в сотрудничестве с консультативной фирмой Mc Kinsey).
Эта матрица имеет размерность 3x3. Обычно в этой матрице площади кругов,
отображающие СЗХ, пропорциональны объемам продаж в них, а заштрихованные
секторы показывают долю рынка, контролируемую фирмой (рис. 51).
[pic]
Рис. 51. Матрица "Дженерал-электрик" - McKinsey
В принципе сама фирма может устанавливать границы между секторами
матрицы. Но поскольку при оценках в баллах мы исходили из возможного
разброса (-5, +5), а также нормировали полученные суммарные по факторам
значения, то можно рекомендовать следующие границы секторов:
- малая (слабый)- -5 -2,
- средняя (средний)- -2 +2,
- высокая (большой)- +2 +5.
Такие матрицы обычно дополняются информацией о целесообразных потоках
инвестиций: Например, в матрице "Дженерал электрик" выделяют три области
приоритетов для инвестиций:
- со слабым приоритетом,
- средним,
- высоким (см. рис. 52).
[pic]
Рис. 52. Приоритеты потоков инвестиций в соответствии с матрицей
"Дженерал-электрик" - McKinsey.
Аналогичную матрицу создала и фирма "Шелл" (рис. 53).
[pic]
Рис. 53. Матрица "Шелл"
Фирма "Шелл" добавляет к подобной матрице ряд рекомендаций, а также
приводит дополнительную таблицу принятия решений (табл. 13.4).
Таблица 13.4
Таблица принятия решений в зависимости от перспектив прибыли
и отдачи инвестиций
| Перспективы |Прирост отдачи|Позиция на рынке |Политика |
|прибыли |капвложений | |капвложений |
|+ |+ |улучшить, сохранить |инвестировать |
|+ |0 |сохранить, расширить |реинвестировать |
| | | |прибыль |
|+ |- |пустить на самотек |извлечь |
| | | |максимальную выгоду|
|0 |- |уходить медленно |ликвидировать |
| | | |активы |
|- |- |уходить быстро |- |
14. УПРАВЛЕНИЕ ПОРТФЕЛЕМ СЗХ ФИРМЫ
14.1. Балансировка набора СЗХ
Одно из первых требований к набору СЗХ фирмы - его сбалансированность во
времени. Это означает, что необходимо избегать синхронного начала и
окончания жизненных циклов СЗХ. Желательно осуществить их разумное
"перекрытие", то есть несовпадение этапов жизненных циклов различных СЗХ,
что обеспечит равномерное без спадов развитие деятельности фирмы.
В качестве рабочей процедуры балансировки можно использовать матрицу
Хофера (табл. 14.1). Два ее основных поля соответствуют краткосрочной и
долгосрочной перспективам фирмы. На этих полях наносятся СЗХ по правилам,
отмеченным для матрицы "Дженерал-электрик".
Кроме наглядного представления сегодняшнего состояния бизнеса, матрица
дает возможность оценить перспективы объемов продаж, прибыли и необходимых
капиталовложений. В качестве примера на матрице нанесены СЗХ в
краткосрочной перспективе (А-D) и в долгосрочной (B-E).
Видно, что фирма планирует усиление КСФ и роста объемов продаж в
долгосрочной перспективе СЗХ С и D, несущественное изменение положения СЗХ
B (для нее наступает фаза зрелости), уход из СЗХ А и зарождение новой СЗХ
E, для которой, очевидно, следует планировать инвестиции в НИОКР.
Алгоритм балансировки набора СЗХ:
1. Распределение СЗХ в клетках матрицы.
Исходная информация: фаза жизненного цикла, будущий КСФ, масштабы рынка
(диаметр круга), доля фирмы на рынке, прибыли в данной СЗХ, стратегические
инвестиции, планируемые на данной фазе жизненного цикла.
2. Суммирование объемов продаж и прибылей в обеих блоках по вертикали и
горизонтали (клетки ).
3. Определение контрольных цифр по фирме в целом по этим показателям
(они зависят от установок руководства, стратегии фирмы, наличия и
доступности ресурсов).
4. Распределение вкладов различных СЗХ в достижение контрольных цифр с
учетом необходимости балансировки по фазам жизненного цикла.
5. Распределение наличных капвложений по фазам жизненного цикла.
6. Проверка обеспеченности ресурсами.
7. Определение необходимых изменений в наборе СЗХ.
Таблица 14.1
Матрица Хофера балансировки набора СЗХ
|Капиталовложения | | | | | | |
|Прибыль | | | | | | |
|Объем продаж | | | | | | |
| |Сильный |[pic] C | | | | | |
| | | | | | | |Кратко-с|
| | | | | | | |рочная |
|КСФ |Средний | |[pic]D |[pic] B | | |перспе-к|
| | | | | | | |тива |
| |Слабый | | | | |[pic] | |
| | | | | | |А | |
|Фазы жизненного |Зарож-де|Рост |Замедле-|Зрелость |Спад | |
|цикла |ние | |ние | | | |
| | | |роста | | | |
| | | |[pic]C |[pic] D | | | |
| |Сильный | | | | | |Долго-ср|
| | | | | | | |очная |
|КСФ |Средний |[pic] E | | |[pic] B | |перспект|
| | | | | | | |ива |
| |Слабый | | | | |[pic] | |
| | | | | | |А | |
|Объем продаж | | | | | | |
|Прибыль | | | | | | |
|Капиталовложения | | | | | | |
| | | | | | | | |
14.2. Стратегическая гибкость фирмы
Гибкость характеризуется устойчивостью деятельности фирмы по отношению
ко всем возможным внешним влияниям. Оценка стратегической гибкости набора
СЗХ производится с помощью вспомогательной таблицы 14.2.
В столбце "Неожиданности" выписываются все возможные события, которые
могут повлиять на бизнес в любой СЗХ. В столбце "Вероятность" записывается
оценка вероятности этих событий. В столбце "Уровень влияния" в баллах от 0
до 10 оценивается влияние события на деятельность в конкретной СЗХ. Столбец
"Значимость" содержит произведение предыдущих двух столбцов
("вероятность" x "уровень влияния"). Такая оценка делается для всех СЗХ.
Сумма по столбцу "Значимость" для каждой СЗХ дает оценку устойчивости
данной СЗХ ко всем возможным воздействиям, а сумма граф "Значимость" по
горизонтали дает оценку устойчивости всего набора СЗХ по отношению к
конкретной неожиданности. Такой алгоритм позволяет произвести оценку любых
возможных наборов СЗХ по критерию максимума стратегической гибкости фирмы.
Таблица 14.2
Оценка стратегической гибкости фирмы
| | |СЗХ-1 |СЗХ-2 |СЗХ-n | |
|Неожиданность |Вероят-|Уровень |Значи-м|У.. |З.. |У.. |З..|Значи-м|
| |ность |влияния |ость | | | | |ость |
| |(0-1) | | | | | | | |
|1. Война | | | | | | | | |
|2. Землетрясения| | | | | | | | |
|3. Таможенные | | | | | | | | |
|изменения | | | | | | | | |
|4. Неурожай | | | | | | | | |
|... | | | | | | | | |
|и т.д. | | | | | | | | |
14.3. Оценка синергизма набора СЗХ
Синергизм - термин, заимствованный из физиологии, буквально означает
взаимодействие группы мышц. В менеджменте он означает взаимодействие
различных сфер бизнеса фирм. Например, различные СЗХ могут использовать
общие производственные мощности, общефирменные службы, научно -
исследовательские подразделения, сети товародвижения и т.д. Таким образом,
синергизм -это эффект взаимодействия, который обеспечивает эффективность
бизнеса, большую, чем простая арифметическая сумма деятельности отдельных
СЗХ (иносказательно 2+2=5).
Оценка синергизма производится по "шахматной" таблице 14.3 в баллах.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24
|
