|
прибыль.
В рамках отделения обычно составляются планы по каждому из его
подразделений (заводу, отделу), выступающих центрами издержек производства.
Управление ими осуществляется на основе показателей отклонения расходов от
бюджета.
Составление бюджета или сметы расходов обычно начинается с разработки
нормативов трудовых затрат в долларах, затрачиваемых на единицу выпускаемой
продукции. Затем определяются от достигнутого затраты на сырье и материалы
исходя из установленных нормативов трудовых затрат на единицу продукции.
Расходы, не зависящие от объема производства, то есть на здания и
оборудование, могут быть включены в бюджет как накладные расходы к
нормативу трудовых затрат или не включаются совсем. Общая норма затрат на
единицу выпускаемой продукции выступает как показатель, который
периодически (раз в неделю или в месяц) сравнивается с количеством
действительно затраченных человеко-часов производственной работы и со
стоимостью сырья и материалов.
В качестве примера организации процесса планирования представляет
интерес рассмотрение двух американских фирм - "Амэлектрик" и "Амтрак"
Планирование в фирме "Амэлектрик"
Фирма "Амэлектрик" представляет собой диверсифицированную
транснациональную корпорацию, входящую в список 100 крупнейших корпораций,
публикуемый журналом "Форчун". Она производит энергетическое оборудование,
предоставляет услуги по его обслуживанию и ремонту.
Процесс планирования в фирме начинается с разработки каждые два года
стратегического плана в каждом отделении, на что отводится четыре месяца
(формулирование стратегии в соответствии с прогнозируемой рыночной
ситуацией, например, стратегия проникновения на рынок конкретных товаров
или снятия товара с производства). Стратегические направления
разрабатываются на трехлетний период с экстраполяцией их на пять лет.
Каждая ситуация анализируется в соответствии с различными альтернативами,
подготовленными руководством фирмы.
Схема процесса годового планирования в фирме "Амэлектрик"может иметь
следующий вид:
|Сроки |Мероприятия |
|Март |Разработка стратегии и финансовых планов на основе оценки |
| |рыночной ситуации и составления прогноза в отношении |
| |получения заказов на будущий год |
|Апрель |Представление предприятиям (заводам), входящим в отделение, |
| |предварительных данных о стратегии и финансовых планах фирмы |
|Июнь - |Получение предприятиями (заводами) действительных плановых |
|август |показателей и начало разработки плановых показателей в |
| |деталях для каждого цеха. Получение предприятиями (заводами) |
| |данных об ожидаемых размерах инфляции, росте оплаты труда, |
| |товарных запасах и др. В августе предприятия (заводы) |
| |получают окончательные данные по нормо-часам |
|Сентябрь |Руководство предприятия представляет годовой план и бюджет в |
| |производственное отделение |
|Ноябрь |Высшее руководство фирмы информирует предприятия (заводы) о |
| |том, приняло оно представленные планы или нет |
|Январь |Отделение направляет показатели рассмотренного высшим |
| |руководством годового плана на предприятия. Они могут |
| |отличаться от представленных ранее. После этого предприятия |
| |могут приступать к расходованию средств в соответствии с |
| |планами |
|Февраль |Годовые планы окончательно утверждаются и, возможно, без |
| |изменений. Контроль за выполнением плана осуществляется |
| |отделением на месячной основе. Отклонения от установленных |
| |показателей должны быть обоснованы |
Планирование в фирме "Амтрак"
Годовой план фирмы, в составлении которого участвуют подразделения всех
уровней, содержит следующие показатели: объем производства, расходы и
себестоимость, капиталовложения, качество продукции, сроки поставок,
товарные запасы, техника безопасности.
Цикл годового планирования в фирме "Амтрак" может быть представлен
следующей схемой:
|Сроки |Мероприятия |
|Март - |Плановый отдел фирмы изучает рынок и конкуренцию, делает |
|июнь |оценки существующей деловой среды, уточняет стратегию в |
| |отношении рынков, продукции, финансов. В июне плановые цели, |
| |показатели и приоритеты устанавливаются и утверждаются высшим|
| |руководством |
|Июль |Проводится в течение одной недели конференция по планированию|
| |для 300 высших и средних руководящих работников фирмы. Высшее|
| |руководство представляет планы и стратегию фирмы. Участники |
| |обсуждают направления и конкретизируют задания для низовых |
| |звеньев управления |
|Август |Участники конференции по планированию (руководители заводов и|
| |сотрудники их плановых отделов) разрабатывают показатели |
| |применительно к своим заводам и календарь процесса |
| |планирования |
|Сентябрь |Руководитель завода и его сотрудники доводят план до сведения|
| |заводских подразделений, цехов и т.п. Каждое подразделение |
| |представляет своему руководителю на рассмотрение планы по |
| |численности работников, капиталовложениям, товарным запасам и|
| |др. Эти показатели передаются в финансовый отдел, который |
| |сводит их в единое целое, чтобы рассмотреть реальные |
| |возможности достижения установленных показателей, и делает |
| |оценку стоимости продукции |
|Октябрь |Руководитель завода согласует план с руководителем |
| |производственного отделения, вносит необходимые изменения по |
| |согласованию с цехами и утверждает план |
|Ноябрь |Высшее руководство фирмы утверждает окончательный вариант |
| |плана |
|Декабрь |Служба организационного контроля проверяет готовность |
| |предприятия к выполнению плана (например, достаточен ли |
| |уровень подготовки исполнителей или необходимо организовать |
| |их подготовку). Каждый работник разрабатывает свой |
| |индивидуальный план работы в соответствии с планом фирмы, |
| |следуя установленным в нем приоритетам |
Подход к планированию в фирме "Амтрак" направлен на повышение
ответственности низовых звеньев управления. Процесс годового планирования
начинается с разработки стратегических целей и направлений и составления
заданий для низовых звеньев.
Детальное годовое планирование включает составление прогноза продаж,
разработанного отделом маркетинга фирмы, службами обслуживания покупателей
и представителями предприятий.
Особенности планирования в фирмах Японии
В японских фирмах широко распространены системы стратегического
планирования (в 70% крупных компаний), причем в разработке стратегических
планов ведущую роль играет плановый отдел (на уровне центральных служб).
Характер планирования во многом зависит от структуры фирмы, то есть от
того, является она специализированной или диверсифицированной по
номенклатуре выпускаемой продукции (табл.8.2).
В специализированных компаниях с узким ассортиментом выпускаемой
продукции основной упор в планировании делается на разработку структуры
фирмы и обоснование новых инвестиционных проектов. Предложение и решение
этих вопросов сосредоточено на высшем уровне управления, поскольку именно
там имеется вся информация. Поэтому в специализированной компании
подготовка плана ведется более централизованно и "сверху вниз". Важную роль
в осуществлении планирования в таких компаниях играет центральный плановый
отдел. Приоритетное значение здесь играют цели: увеличение доли на рынке,
рост объема продаж и массы прибыли. Ключевыми проблемами для
специализированных компаний являются конкуренция и капиталовложения.
Временной горизонт планирования в таких компаниях обычно равен пяти годам,
а прогнозирование охватывает длительный период на перспективу. Контроль за
деятельностью специализированной компании обычно осуществляется на основе
финансовых показателей непосредственно высшим руководством фирмы.
В диверсифицированной компании основной задачей планирования является
координация деятельности производственных отделений.
Таблица 8.2
Различия в характере планирования в специализированных и
диверсифицированных компаниях
|Элементы |Тип компании |
|планирования |Специализированная |Диверсифицированная |
|Назначение |Формирование стратегии и |Объединение стратегии |
| |структуры |отделений |
|Выработка идей и |Централизованы |Децентрализованы |
|разработка плана | | |
|Поиск |Поиск в широкой сфере, но |Широкий поиск |
| |узкий и глубокий, в основном |преимущественно в |
| |силами планового отдела |отделениях |
|Цели |Приоритеты: доля на рынке, |Приоритеты: норма |
| |рост продаж и прибыль |прибыли, рост продаж и |
| | |доля на рынке |
|Ключевые вопросы |Конкуренция, |Разработка новых |
| |совершенствование продукта и |продуктов, номенклатура|
| |объем производства |продуктов |
|Временной горизонт|Средне и долгосрочный |Долгосрочная стратегия |
| | |плюс среднесрочный план|
|Неопределенность |Гибкий план |Гибкий план и |
| | |диверсификация |
|Контроль |Прямой |Финансовые показатели |
Обычная модель состоит из четырех стадий: формулирование предпосылок,
постановка проблем, долгосрочная стратегия, среднесрочные планы.
Стадия 1. Формулирование предпосылок
Философия и цели компании пересматриваются с участием акционеров с
учетом ресурсов. На основе собранной информации о внешней среде как в
целом, так и о состоянии и развитии отрасли и о конкуренции составляются
прогнозы о положении фирмы на будущее. Анализ прогнозов выявляет
возможности и угрозы. Оценка результатов прошлой деятельности и текущих
итогов выявляет проблемы и дает информацию для прогнозирования будущего
развития фирмы.
Стадия 2. Уточнение проблем
Исходя из вышеперечисленных предпосылок определяются уровни притязаний,
например, темпы роста ежегодно должны превышать 10%. Затем прогнозируются
важнейшие результаты при условии сохранения действующей политики, которые
сравниваются с уровнем притязаний, и выявляются разрывы. Вырабатываются
стратегии, позволяющие ликвидировать эти разрывы.
Стадия 3. Долгосрочная стратегия
Чтобы устранить разрывы между прогнозными значениями показателей и теми,
на которые претендует компания, разрабатываются новые стратегии "продукт-
рынок", например, исследуются возможности развития новых производств,
вертикальной интеграции, создания зарубежных филиалов, совместных
инициатив. Изучаются варианты расширения производства и снижения издержек
(здесь может использоваться матрица БКГ). Прогнозируются результаты при
использовании той или иной из названных выше стратегий и выясняется, будут
ли ликвидированы разрывы. Долгосрочная стратегия состоит из трех элементов:
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24
|
