долгосрочные цели, подкрепленные долгосрочными стратегиями, долгосрочные

стратегические проекты, долгосрочная политика в основных областях.

Стадия 4. Среднесрочные планы

Исходя из принятого решения относительно долгосрочной стратегии

намечаются среднесрочные задачи и направления и составляются среднесрочные

планы. Последние состоят также из трех частей. Во-первых, намечаются

среднесрочные проекты и осуществляется их хронологическая привязка,

распределяются ресурсы; во-вторых, составляются планы по укрупненной

номенклатуре продукции исходя из изменения номенклатуры и стратегии

конкурентной борьбы для каждой группы продукции. Эта работа выполняется

соответствующими отделениями по продукту. Третий элемент - функциональные

планы корпорации, составляемые ее функциональными службами. Сюда входят

планы развития производственных мощностей, планы по труду и прибыли.

9. ОРГАНИЗАЦИЯ ВЫПОЛНЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ КАК СТАДИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

9.1. Стратегия и практическая деятельность фирмы

Стратегия фирмы раскрывается в практической политике организации. Она

разрабатывается по подразделениям и является основным средством управления

фирмой.

Наиболее часто разрабатывается политика:

- маркетинга (в т.ч. выпуск продукции, ценообразование, товародвижение,

передвижение продукции),

- производственная,

- кадровая,

- инвестиционная,

- развития фирмы.

Конкретизация этих политик происходит в письменных и устных директивах

практически ежедневно относительно той или иной ситуации. Следует избегать

обилия бюрократических инструкций, привлекать к составлению необходимых

указаний сотрудников. Практические действия организации излагаются в

конкретных планах работы (мероприятиях). Пример связи ключевых результатов,

задач, мероприятий и календарного плана - на рис. 33.

[pic]

Рис. 33. Связь ключевых результатов, задач и календарного плана

Мероприятия должны отвечать на вопрос: "Что надо делать?" Их

целесообразность проверяется вопросом: "Для чего необходимы данные

мероприятия?"

9.2. Выделение ключевых результатов деятельности отдельных менеджеров

На этапе организации управления выясняются ключевые результаты

деятельности и конечные цели каждого руководителя во всех звеньях

управления. Ключевые коммерческие результаты фирмы следует привязать к

отдельным работникам. При этом может использоваться матрица ключевых

результатов (табл. 9.1).

Таблица 9.1

Матрица ключевых результатов (пример)

|Ответственное лицо |Руково-|Ответств.|Ответств. |Коммер-че|Ответст-ве|

| |дитель | |за |ский |нный за |

| | |за | | | |

|Ключевой результат | |маркетинг|производ-с|руково-ди|кадры |

| | | |тво |тель | |

|Рентабельность |+ |+ |+ |+ |+ |

|Доля на рынке |+ |+ | | | |

|Платежеспособность |+ | | |+ | |

|Мотивация | |+ |+ |+ |+ |

|Мероприятия | | | | | |

Для ключевых результатов работы отдельного лица характерным должно быть

следующее:

- они должны оказывать непосредственное и решающее влияние на результат

всей деятельности фирмы,

- иметь достаточно широкий характер,

- занимать значительную часть времени менеджера,

- их должно быть не более 4 - 6,

- они должны включать по меньшей мере 80% всего, что ожидается от этого

лица,

- они должны приводить к целям фирмы.

Ключевые результаты и цели отдельных лиц окончательно утверждаются в

ходе совещания руководителя с подчиненными, где определяются и методы

оценки результатов.

Картина действий конкретных лиц и календарь распределения их времени

может служить моделью их деятельности на плановый период (рис.36).

[pic]

Рис.36. Система управления собственной деятельностью и использованием

времени

9.3. Роль ответственности в процессе управления

Принятие на себя ответственности и привлечение к ответственности

являются необходимыми следствиями выполнения задач различными лицами с

разделением труда между ними.

Ответственность - это:

- готовность в собственных решениях или действиях учитывать интересы

тех, кого касается решение,

- готовность отвечать за свои действия (что тесно связано с правом на

самостоятельные действия),

- готовность отвечать за действия исполнителей задания, если контроль и

анализ не установил их личной вины.

Различают (рис.37):

- собственную ответственность (обязанность отвечать за собственные

действия),

- чужую ответственность (обязанность отвечать за решения или действия

других),

- ответственность перед собою (случай, когда устанавливаемый нормы и

исполнитель является одним лицом),

- внешнюю ответственность (по отношению к внешним сферам деятельности

предприятия),

- внутреннюю ответственность (по отношению к внутренним сферам

деятельности),

- ответственность перед предприятием (учет интересов предприятия и его

собственников).

[pic]

Рис. 37. Установление и передача ответственности

В случае ответственности в смысле обязанности отвечать за последствия,

принятие ответственности выступает в следующих формах:

1. Определение отрицательных результатов в результате контроля.

2. Определение персональной ответственности в результате анализа

отклонений.

3. Персональные меры поощрения и взыскания:

а) поощрения (премии, продвижения, укрепление авторитета),

б) уменьшения содействия (вознаграждение, влияние на карьеру),

в) санкции (снижение окладов, возмещение ущерба, потеря компетенции,

отставка, увольнение, уголовное преследование).

9.4. Координация и регулирование в процессе управления по ситуациям

Хорошо спланированное управление - лишь половина процесса. Оно дает

результат, если в качестве части процесса управления прогнозируются

важнейшие возможные ситуации и осуществляется подготовка к действиям при

возникновении их. Это обеспечивается:

- творческим и целеустремленным подходом к планированию,

- составлением хорошего календаря руководителя с выделением необходимого

времени дня выполнения всех этапов и задач управления,

- готовностью использовать все внутренние и внешние факторы положения

фирмы и уже достигнутые результаты,

-эффективным владением стилями управления, его методами и техникой,

- настойчивым и творческим совершенствованием работы.

К числу внутренних и внешних факторов положения фирмы следует отнести:

- основной характер коммерческой деятельности (например, промышленная

фирма или работа в сфере обслуживания),

- общее экономическое положение,

- связанные группы (внешние - клиентура, поставщики, финансисты,

государство, конкуренты, внутренние - собственники, менеджеры, кадры),

- этапы развития организации (создание - нужда в новом руководителе,

авторитарное его руководство - бунт подчиненных, делегирование полномочий -

кризис контроля, сотрудничество - психологический кризис),

- размер фирмы,

- ее структура,

- атмосфера в ней,

- ресурсы,

- руководитель (его стиль, роль, понимание этого).

На конкретную ситуацию конкретного человека могут оказывать влияние

различные внешние и внутренние факторы. Наиболее типичные из них:

внешние:

- мероприятия конкурентов,

- внезапные изменения в экономическом положении клиентов,

- кризисы,

- общественные события,

- погодные условия,

- положение на рынке труда,

- законодательство,

- мероприятия по регулированию социальных процессов,

- изменения на денежных рынках,

- изменение международной коньюнктуры,

- новая технология,

- деятельность средств массовой информации,

- изменения в позициях и оценках.

внутренние:

- личные отношения,

- перегрузки в работе,

- отпуски, болезни,

- мероприятия профсоюза,

- положительные и отрицательные неожиданные ситуации,

- текучесть кадров,

- расширение или сокращение деятельности фирмы,

- неисправность машин и оборудования,

- неправильное поведение клиентов и персонала,

- действия влиятельных лиц,

- факторы охраны и безопасности труда,

- инициатива и идеи,

- мотивация.

Учет таких факторов помогает прогнозировать ситуации и подготовить

ответы на вопросы: "А что будет, если ......?"

9.5. Методы и техника управления, применяемые при координации и

регулировании

1. Совершенствование планирования своей работы:

- уточнение необходимости такого совершенствования,

- учет и анализ использования рабочего времени,

- группировка и анализ информации,

- идеи по практическим мерам совершенствования.

2. Беседы о результатах с подчиненными (1 - 2 раза в год):

- подготовка к ней,

- собственно беседа (2 - 4 часа ),

- выводы,

- договор о целях и ключевых результатах, индивидуальном

совершенствовании подчи-ненного, контроле его работы.

3. Разработка техники получения данных об отдаче подчиненного.

4. Техника принятия решений.

5. Способы поощрения.

6. Консультирование и индивидуальная подготовка.

7. Техника оказания влияния.

8. Способы подбора и оценки персонала.

9. Делегирование ответственности и власти.

10. Личные факторы руководителя (умение слушать, говорить, повышать

уровень, работать в группе, управлять изменениями и т. д.).

11. Творческий подход к решению в ситуации (творческая позиция -

открытость, гибкость, самостоятельность, творческое выражение на вызов -

взгляды, мотивы, чувства, новые мысли, способность к риску, воле,

творческая деятельность - новое соединение известных факторов).

12. Напористость в выполнении планов (известная агрессивность,

целеустремленность, познание своей воли, обязательство добиваться решения

задач, переход от слов к делу, доведение дела до конца).

10. КОНТРОЛЬ, УЧЕТ, АНАЛИЗ В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ

10.1. Понятие и виды контроля

Контроль - процесс определения, оценки и информации об отклонениях

действительных значений от заданных или их совпадении и результатах

анализа. Контролировать можно цели, (цель/цель), ход выполнения плана

(цель/будет), прогнозы (будет/будет), развитие процесса (будет/есть).

Предметом контроля может быть не только исполнительская деятельность, но

и работа менеджера. Контрольная информация используется в процессе

регулирования. Таким образом, говорят о целесообразности объединения

планирования и контроля в единую систему управления (Controlling):

планирование, контроль, отчетность, менеджмент (рис. 38).

Контроль осуществляется лицами, прямо или косвенно зависящими от

процесса. Проверка (ревизия) - контроль лицами, независящими от процесса.

[pic]

Рис. 38. Основные концепции контроля

Контроль можно также классифицировать:

- по принадлежности к предприятию субъекта контроля (внутренний,

внешний),

- основанию для обязанности (добровольный, по уставу, договорной, по

закону),

- объему контроля (за объектом, за решениями, за результатами),

- регулярности (регулярный, нерегулярный, специальный).

10.2. Процесс контроля и выбор варианта форм контроля

Процесс контроля в общем случае должен пройти следующие стадии:

1. Определение концепции контроля (всеобъемлющая система контроля

"Controlling" или частные проверки);

2. Определение цели контроля (решение о целесообразности, правильности,

регулярности, эффективности процесса управления),

3. Планирование проверки:

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24