планирование – планирование текущей деятельности. М-ды планирования –

обследование; производные прогнозы; каузальные модели; анализ временного

ряда; м-д мозгового штурма; сценарий на случай непредвиденных

обстоятельств; экономико-статистические модели.

Контроль

Здесь есть главный элемент процесса управления, т.к. не планирование не

создание организационных стр-р не мотивацию нельзя рассматривать в отрыве

от контроля. все они являются неотъемлемыми частями общей системы конроля

на фирме. Контроль – процесс соизмерения фактически достигнутых результатов

с запланир-ми. Виды контроля: 1) финансовый; 2) административный. В

административном выделяют 3 стадии: предварительная процесс определения

правил, норм и стандартов для проведения контроля; текущая – текущий

контроль выполняется в ходе выполнения работ; заключительная –

заключительный используется на стадии завершения выполнения задания или

когда оно уже выполнено. Заключительный контроль имеет важную ф-цию – он

аёт информацию рук-ву для послед-го планир-я. Важное значение в процессе

контроля отдаётся оценке его эффективности. Чтобы он был эффективным он

дожжен иметь стратегический характер, быть своевременным, гибким и простым.

В общем случае суммарные затраты на проведение контроля не должны

превосходить создаваемые им преимущества.

Понятие и ф-ции целей

Для разработки эк политики гос-ва нужно определить цели действия на

ближайшую и дальнюю перспективы, исходя из ресурсного потенциала

предприятия. Т.о. цели предприятия определяют концепцию его развития и

основные направления деловой активности. Стратегия – разработка

обоснованных работ и планов достижения намеченных целей. Цели – конкретное

состояние отдельных характеристик предприятия, достижение которых для него

является характерным. Ф-ции целей: 1) отражают философию предприятия,

концепцию деятельности и развития; 2) уменьшают неопределённость текущей

деят-ти как предприятия, так и отдельного работника; 3) составляют основу

критериев для выделения проблем, принятия решений, контроля и оценки

текущей деятельности; 4) независимо от того реальны цели или мнимы, они

сплачивают вокруг себя энтузиастов; 5) официально провозглашённые цели

служат в глазах общественности необходимостью и законностью существования

организации. Требования к целям: а) они должны быть конкретными,

предоставляемыми не только качественно, но и в количественных показателях;

б) цели должны быть реальными, иначе здравомыслящие люди не станут тратить

время на их достижение; в) должны быть гибкими, не способными к

трансформации в соответствии со стремительно меняющимися условиями

деятельности предприятия; г) должны быть признаваемыми работниками; д)

проверяемыми, что связано с необходимостью оценивать степень их достижения

и соответствующим образом стимулировать работников; е) совместимы друг с

другом во времени и пространстве, т.к. нельзя ориентировать работников на

действия, противоречащие друг другу. Соблюдение этих требований придаёт

целям предприятия систему и характер и облачает их классификацию.

Классификация целей

По степени важности: 1) стратегические – на решение перспективных

масштабных проблем; 2) тактические – являются промежуточными по отношению к

первым. Исходя из периода времени реализации: 1) технологические –

совершенствование систем управления производственных объектов,

компьютеризацию, стр-во новых производственных зданий; 2) экономические –

укрепление фин устойчивости организации, рост прибыльности, рын ст0ти

акционерного капитала; 3) производственные – состоят в выпуске

определённого объёма товаров и услуг, повышение их качества, эф-ти пр-ва;

4) административная – достижение высокой управляемости организацией,

надёжного взаимодействия м/д сотрудниками, хорошей дисциплины;

5)маркетинговые – завоевание рынков сбыта, привлечение новых покупателей,

продление жизненного цикла товара; 6) научно-технические – создание и

внедрение в производство новых и усовершенствование существующих образцов;

7) социальные – создание благоприятных условий труда, жизни и отдыха

работников. По форме выражения: 1) в количественном; 2) в качественном –

достижение морально психологического климата в коллективе. По уровню, к

которому они относятся: 1) общие – генеральная цель (миссия) и 4-6

общеорганизационных целей. Миссия даёт представление окружающим о том, что

собой представляет данное предприятие, каковы его философия, имидж; 2)

специфические – разрабатываются в каждом подразделении и определяют

основное направление его деятельности в направлении реализации общих целей.

Они бывают операционные – стоят перед отдельными работниками, и оперативные

– стоят перед подразделениями.

Причины постановки и использования целей

Постановка целей сама по себе не может улучшить управление организацией.

Для этих целей надо соблюсти осн 4 принципа использования целей: 1)

обсуждение целей – цели использ-ся намного эффективнее, когда подчинённые,

кот несут ответственность за их достижение принимают участие в их

постановке, поэтому вовлечение подчинённых в процесс обсуждения м-дов и

способов достижения целей на групповом уровне, облегчает общение м/д

подразделениями в любой организации; 2) определение приоритетов –

организации и менеджеры ставят огромное число целей, но опытные

руководители из всех поставленных целей выделяют приоритеты, т.о. надо

фокусировать своё внимание на целях в тех сферах, где результаты имеют

решающее значение; 3) обеспечение регулярной обратной связи – исследования

показывают, что более высокие рез-ты могут быть достигнуты если

обеспечивается обратная связь. Работники хотят знать на какой стадии

достижения цели они находятся. Лучший способ для этого – разбить процесс

достижения цели на этапы и осуществлять обратную связь устно или ч/з отчёты

на каждом этапе; 4) связь целей с системой поощрения – эф-ть постановки

целей возрастает, когда с ними соединяют систему поощрения. Система

поощряющая выполнение взаимоустановленных целей внушает исключительные

обязательства по отношению к этим целям, но для этого надо обеспечить

справедливость системы поощрения.

Выработка стратегии развития компании.

Стратегия компании – рассчитанная на перспективу система мер,

обеспечивающая достижение конкретных целей. Сущ-ть выработки и реализации

цели – выбрать нужное направление из многих альтернатив и направить

деятельность про избранному пути. Для этого стратегическое управление

предусматривает след-е меры: 1) выделение ресурсов на стратегические цели

не зависимо от фактической структуры управления; 2) создание центров

руководства каждой стратегической целью; 3) оценка и стимулирование

производственных подразделений и их руководителей по степени достижения

стратегических целей. Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне

управления и основана на решении след-х задач: 1) разработка стратегических

целей; 2) оценка задач; 3) анализ тенденций маркетинговой деятельности; 4)

оценка альтернативных путей деятельности; 5) определение стратегии на

перспективу; 6) подготовка деятельных оперативных планов, программ и

бюджетов; 7) оценка деятельности предприятия на основе определённых

критериев с учётом намеченных целей и планов. В процессе разработки

стратегии производятся: а) оценка потенциала предприятия, его возможностей

для достижения общих целей; б) анализ внутренних факторов, обеспечивающих

рост и укрепление позиций фирмы; в) оценка альтернативных направлений

деятельности фирмы; г) принятие решений, составляющих основу для разработки

долгосрочных планов. Необходимость своевременно принимать и реализовывать

решения в связи с возникновением неожиданных ситуаций требует применения в

управлении предприятием системы ранжирования стратегических задач. Эта

система предусматривает: 1) постоянное наблюдение за внешними факторами и

их анализ; 2) доведение рез-тов анализа до высшего рук-ва предприятия; 3)

ранжирование задач по сложности принятия решений и очерёдности

использования: а) самые срочные и важные; б) важные задачи средней

срочности; в) важные, но не срочные; г) задачи не заслуживающие внимания.

Стратегическое управление предполагает, что предприятие определяет свои

ключевые позиции ан перспективу в зависимости от приоритетности. Отсюда

виды стратегий, на кот предприятие может ориентироваться имеют следующие

хар-ки: 1) продуктово-рыночная – на определение видов конкретной продукции

и технологии; 2) стратегия маркетинга – гибкое приспособление деятельности

к рыночным условиям с учётом позиции товаров на рынке; 3) конкурентная –

цель- снижение издержек пр-ва, повышение качества продукции; 4) стр-я

управления наборов отраслей – высшее руководство предприятия должно … все

виды деят-ти и процесс диверсификации; 6) стр-я нововведений – объединение

целей технической политики и политики капиталовложений для внедрения нов

технологий и видов продукции; 7) стр-я капиталовложений – определение

относительного их уровня на основе расчётов масштаба выпуска отдельных

видов продукции , анализ конкурентных позиций и пояснение его возможностей

на рынке; 8) стр-я развития – обеспечение устойчивых темпов развития

предприятия; 9) стр-я поглащения – приобретение акций др компаний, быстрый

рост и внедрение ноу-хау; 10) стр-я зарубежного инвестирования – создание

за рубежом собственных херней; 11) стр-я ориентации; 12) стр-я внешне-эк

экспансии – по всем видам деятельности создание заграничного производства,

экспорт…

Характеристика внутренней среды

Анализ теории и практики м-та предполагает понимание внутренней среды, как

некоторые переменные в развитии предприятия. Эти внутренние переменные –

это факторы внутри компании, кот в основном являются контролируемыми и

регулируемыми. Осн переменные внутренней среды: 1) цели компании –

желательное, возможное и необходимое состояние компании; 2) структура – её

конструкция, построенная в такой форме, кот обеспечивает эффективное

достижение целей компании. Эта конструкция включает каналы власти и

коммуникации м/д различными службами и подразделениями; 3) ресурсы –

трудовые, оборудование и материальные запасы; 4) оборудование; 5)

технология – средства преобразования сырья или способ, кот позволяет

осуществить такое преобразование; 6) культура компании – позиции, точки

зрения и мнения, манера поведения компании, в кот воплощаются все её

основные ценности.

Мотивы и мотивация труда

Мотивация – комплекс условий, оказывающих воздействие на поведение

человека в нужную для организации сторону, регулирующих интенсивность труда

и побуждающих проявлять старательность в достижении целей. Мотивы: 1)

внешние – обусловлены стремлением человека обладать какими-либо не

принадлежащими ему объектами; 2) внутренние – связаны с получением

удовлетворения от имеющегося объекта, кот работник желает сохранить или

неудобства, кот приносит обладание объектом, а следовательно стремлением

избавиться от такого объекта. По содержанию стимулы могут быть:

неэкономические; организационные; моральные; экономические. М-ды мотивации

взаимосвязаны м/д собой. Соотношение различных мотивов, обуславливающих

поведение людей образуют мотивационную стр-ру. У каждого человека эта стр-

ра индивидуальна и она определяется уровнем благосостояния, социальным

статусом, квалификацией, должностью, ценностными ориентациями и др

факторами. В зависимости от того, что надо стимулировать – саму

деятельность или её результат мотивация выступает в 2-х формах: 1) текущего

поощрения (наказания) – для стабилизации или корректировки в нужную сторону

продолжающейся ещё работы. При этом величина вознаграждения должна быть

минимальна, чтобы постоянно поддерживать заинтересованность в продолжении

нужной деятельности и при этом не истощать ресурсы предприятия; 2)

вознаграждения (наказания) по итогам – связывается с достигнутым

результатом, поэтому оно должно отражать истинный вклад в него работника,

быть справедливым и создавать у человека стремление ещё лучше работать в

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7