продукции , доведения ее до потребителя через собственную транспортную и

сбытовую сеть .

Создание вертикально интегрированных групп вызвано стремлением

воздействовать на рынок посредством контроля над производственно -

распределительным циклом из одного центра . В условиях диверсификации

производства свою жизненность доказали структуры типа горизонтальных ФПГ )

.

Горизонтально организованные ФПГ - это объединенные под единым контролем

два и более предприятия , располагающи полным технологическим циклом

одновременно в нескольких отраслях . В качестве консолидирующего ядра

сюданов с самого их появления после второй мировой войны ( а также в их

довоенных предшественниках - «дзайбицу» )и по настоящее время выступают

компании тяжелой и химической промышленности . Широкое использование

корпорациями привлеченных средств - одна из причин японских экономических

достижений . Поэтому обязательным членом группы , а по многим оценкам и

стержнем , является крупнейший банк . Он контролирует крупную сеть филиалов

и дочерних банков . В комплексе с ними и под его контролем работают также

страховые и инвестиционные компании , траст банки ; все они для фирм

данного сюдана образуют его финансовую основу . Благодаря вхождению

кредитно-финансовых институтов в ФПГ достигаются стратегические выгоды ,

связанные в первую очередь с повышение мобильности развития и реализации

технологического потенциала всей группы . Скорость технологического

обновления производства , темпы наращивания выпуска конкурентоспособной

продукции во многом зависит от того , насколько инвестиционные возможности

корпорации превышают объемы финансирования .

Обязательным членом группы ( сюдана) является также универсальная торговая

фирма . По масштабам своих торговых и информационных сетей и объему деловых

операций торговые фирмы относятся к числу крупнейших в мире и играют важную

роль в ФПГ . Они выполняют в сюдане функции универсального «сбытовика» и

«снабженца» , более того , - «своеобразного департамента внешних связей»

при освоении новых сфер деятельности , в которых фирмы сюдана практически

не имели возможностей сбыта и снабжения .

Промышленные объединения , входящие в ФПГ , построены , как правило , по

принципу вертикальной интеграции (кэйрэцу) . Под эгидой головных фирм

собрано множество подчиненных ей дочерних ( в единстве они образуют своего

рода верхний ярус вертикальной интеграции ). Всего таких ярусов

насчитывается до 4 - х , поскольку многие дочерние фирмы имеют под своим

начальством другие , включая всевозможные субподрядные . Размещение

капитала в дочерних компаниях могут быть самыми разным - от10 до 50 % .

Иногда же у них нет вообще акционерного капитала , т.е. долевое участие не

присутствует вовсе . Но тем не менее , во всех случаях связи исключительно

крепки и надежны . Система иерархического контроля принимает , таким

образом , форму вертикальной пирамиды , вбирающей в себя многие тысячи фирм

. Внутригрупповое взаимодействие в японских ФПГ обеспечивается следующими

способами :

1. В качестве руководящего органа ФПГ выступает совещание президентов

головных фирм , одновременно являющееся и совещанием ведущих акционеров .

Это совещание принимает важнейшие решения по всем вопросам

производственно - финансовой деятельности .

2. Объединение корпораций посредством взаимоучастия в акционерном капитале

(перекрестное акционирование) . Каждая фирма , член сюдана имеет

небольшие , недостаточные для одностороннего контроля пакеты акций всех

остальных фирм ; а вместе они располагают контрольными пакетами акций

каждого из своих членов .

3. Реализация общегрупповых проектов .

4. Внутригрупповые контрактные отношения и обмены охватывают циркуляцию

финансовых и промышленных ресурсов , научно-технической информации между

участниками группы .

Внутри сюданов действует не принцип конкуренции , а целенаправленно

организуемый принцип внутренней специализации ( когда сферы деятельности

фирм не пересекаются ) . Таким образом , экономическая среда внутри сюданов

оказывается нерыночной . А существующая в японской промышленности

организационная структура приводит к закреплению четкой олигопольной

системы на рынке конечных продуктов . Тем не менее , интенсивная

конкуренция участников олигополии обеспечивает устойчивое развитие

соответствующей отрасли .

В качестве примера организационного строения японских сюданов можно

рассмотреть группу «Мицуи» .

Основу группы составляет горизонтальное объединение 29 головных фирм (

крупнейших промышленных и финансовых комплексов ) на основе перекрестного

владения акциями ( их доля составляет 28.93 % ) . Главный банк - Сакура

банк . Он занимает шестое место в списке крупнейших банков мира , владеет

сетью дочерних банков , страховой и лизинговой компаниями .

Центральная торговая фирма группы - «Мицуи Бусан»

Промышленную основу составляет 27 производственных предприятий (кэйрецу) ,

построенных по принципу вертикальной интеграции . Каждая головная компания

является материнской по отношению к находящимся под ее контролем фирмам . В

рамках «кэйрецу» лежит формула «объединенных смежников» , а иерархические

вертикали возникают из естественной направленности технологических цепочек

смежников к конечному продукту . Тот же принцип реализуется на следующих

структурных уровнях . В итоге возникает многоуровневая и иерархическая

структура .

Так , головная фирма кэйрецу «Тоета» , входящая в ФПГ «Мицуи» , объединяет

под своим началом 15 подконтрольных компаний , которые занимаются

производством компонентов для автомобилей , готовых изделий ,

фундаментальными исследованиями , экспортом и импортом сырьевых продуктов .

Годовой оборот группы «Тоета» на март 1996 г. достигал $ 68.6 млрд. .

Помимо изготовления различных компонентов к автомобилям компания «Тоета»

занимается производством стали , прецизионных станков , текстиля , товаров

и услуг . На сегодня «Тоета» имеет крупные интересы в трех японских

телекоммуникационных компаниях.

Опыт японских ФПГ на сегодняшний день стал основой для переосмысления

принципиальных вопросов , касающихся оптимальной организации оборота в

любой стране , любой экономике .

Сравнительный анализ японской и американской модели менеджмента *

Японская модель Американская модель

1. Философия фирмы

Со сменой руководства фило - Замена руководства фирмы

софия фирмы не изменяется. сопровождается сменой

Кадры остаются , так как дей- управленческих работников

ствует система«пожизненного и рабочих .

найма».

2. Цели фирмы

Обеспечение роста прибыли и Рост прибыли фирмы и диви-

благосостояния всех работни- дендов индивидуальных

ков фирмы . вкладчиков .

3. Организационная структура управления

Фирма состоит из автономных Корпорация состоит из авто-

в коммерческом плане отде- номных отделений.

лений .

Высока роль функциональных Использование матричных

служб в штаб-квартирах. структур управления.

Использование проектных

структур управления

4. Наем и кадровая политика

Широко используется труд Наем работников на рынке

выпускников школ и вузов труда через сеть универси-

Переподготовка и обучение тетов , школ бизнеса и др.

внутри фирмы ,без отрыва от Нацеленность на индивиду-

производства. альную , личную карьеру.

Продвижение по службе с При найме работника прове-

учетом выслуги лет. ряется его соответствие ва-

кантной должности с

помо-

щью таких методов,как

кон-

курс,оценка

знаний,навыков

в специальных

«центрах

оценки» , сдача

экзаменов

на должность.

Индивидуальная оценка

и

аттестация

работников.

Оплата труда в зависимости от Оплата труда в зависимости

возраста и стажа работы в от индивидуальных резуль-

фирме (так называемая урав- татов и заслуг работника .

нительная зарплата).

5. Организация производства и труда

Основное внимание уделяется Основное внимание уделя-

цеху- низовому звену произ- ется не производству , а

водства . адаптации с внешней

Используется система «точно средой .

в срок» без создания запасов Работники выполняют ра-

и межоперационных заделов. боты на основе четкого

Работа кружков качества и исполнения должностных

осуществление жесткого кон- инструкций.

троля качества на всех стадиях Ставки зарплаты строго

производственного процесса определены в зависимо-

всеми работниками фирмы. сти от должности , вы-

Обязанности между работни- полняемой работы и ква-

ками строго не распределены. лификации.

Работники выполняют раз- Зарплата устанавливается

личные виды работ в в соответствии со спросом

зависимости от ситуации ; и предложением на рынке

девиз - «Действуй по труда.

обстановке!»

6. Стимулирование работников

При благоприятном финансо- Стимулирование работни-

вом положении премии вы- ков значительно ниже ,

плачиваются 2 раза в год чем в Японии , хотя

(каждый раз по 2-3 ме- доход презтдента круп-

сячных оклада ) . ной американской корпо-

Выплаты и льготы из соци- рации в среднем в 3 раза

альных фондов : частичная выше,чем президента

или полная оплата жилья, японской фирмы .

расходы на медицинское

страхование и обслуживание,

отчисления в пенсионные

фонды, доставка на работу

транспортом фирмы , органи-

зации коллективного отдыха.

7. Внутрифирменное планирование

Внутрифирменные отделения Процесс планирования

имеют планы на три года , децентрализован. Отделе-

включающие в себя инвести- ниям планируются основные

ционную политику и меро- финансовые показатели,

приятия по внедрению но- затраты на производство ,

вой техники , а также пер- сбыт и НИОКР , которые

спективные планы на 10-15лет. могут корректироваться

Планы разрабатываются по в течение года.

принципу скользящего пла- По каждому новому виду

нирования отделениями продукции используются

фирмы. В плане отделения «стратегически хозяйствен-

фирмы показывается объем ные центры».

производства, количество про-

дукции в натуральном выра-

жении , прибыль, штатное

расписание , перечень пос-

тавщиков .

8. Финансовая политика

Часть прибыли отделения Администрация фирмы пе-

(до 40 %) используется рераспределяет прибыль

им самостоятельно . между отделениями.

Прибыль направляется на ра- Расширение производства

ционализацию производства, за счет покупки ( погло-

на сокращение материальных щения, слияния) других

затрат и внедрение новых корпораций.

ресурсосберегающих техно- Самофинансирование кор-

логий , на модернизацию пораций.

оборудования.

Широкое привлечение заем-

ных средств.

* История менеджмента : Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА , 1999.-

стр. 163 - 166

В последнее время все активнее некоторые американские корпорации пытаются

внедрить у себя нововведения , приведшие японские фирмы к значительным

успехам .Однако , практика показывает , что далеко не все методы ,успешно

используемые в Японии имеют шансы прижиться на американской земле. Это

относится и к системе пожизненного найма , системе мотиваций , подсистеме

обучения во время работы и ко многим другим. Сопоставление японской и

американской модели менеджмента показывает , что все особенности как

экономики , так и управления вытекают в большей части из традиционных

психологических и социально - культурных факторов , поэтому перенос модели

менеджмента из одной экономики в другую просто невозможен , так как не

имеет шансов на успех .

Список использованной литературы :

1. Мескон М.Х. , Альберт М. , Хедоури Ф.

Основы менеджмента . - М.: Дело , 1992 .

2. Менеджмент : Учебник / под ред. М.М. Максимцова и А.В. Игнатьевой . - М.

: ЮНИТИ , 1998

3. Волгин Н.А.

Японский опыт решения экономических и социально - трудовых проблем . - М.

: ОАО «Изд-во «Экономика» , 1998

4. Семенова И.И.

История менеджмента : Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА ,

1999.

5. Хироси Хазама

История управления трудом в Японии . Лондон , 1997 .

6. Japanese working life profile . Labor statistics .The Japan Institute of

Labor .1997. p.40

7. Сергеев П.В.

Мировая экономика : Вопросы и ответы . - М.: Юриспруденция , 1999.

8. Ленский Е.В. , Цветков В.А.

Финансово - промышленные группы : история создания , международный опыт ,

российская модель . - М.: АФПИ еженедельника «Экономика и Жизнь» ,1997.

9. Handbook of Japan’s civil service statistical overview , January , 1997

.

10. Ломакин В.К.

Мировая экономика : Учебник для вузов . - М.: Финансы , ЮНИТИ , 1998.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5