рядовыми рабочими, что, по мнению японцев, совершенно необходимо для
улучшения деятельности компании. Стабильность дает возможность
количественного увеличения управленческих ресурсов, с одной стороны, и
сознательного направления вектора их активности на цели более значимые,
чем поддержание дисциплины. Гарантии занятости в Японии обеспечивает
система пожизненного найма - явление уникальное и во многом непонятное для
европейского образа мысли.
Гласность и ценности корпорации. Когда все уровни управления и рабочие
начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности
фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает
взаимодействие и повышает производительность. В этом отношении встречи и
совещания, в которых принимают участие инженеры и работники администрации,
дают существенные результаты. Японская система управления старается также
создать общую для всех работников фирмы базу понимания корпоративных
ценностей, таких, как приоритет качественного обслуживания, услуг для
потребителя, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и
взаимодействие отделов. Управление стремится постоянно прививать и
поддерживать корпоративные ценности на всех уровнях.
Управление, основанное на информации. Сбору данных и их систематическому
использованию для повышения экономической эффективности производства и
качественных характеристик продукции придается особое значение. Во многих
фирмах, собирающих телевизоры, применяют систему сбора информации, при
которой можно выявить, когда телевизор поступил в продажу, кто отвечал за
исправность того или иного узла. Таким образом выявляются не только
виновные за неисправность, но, главным образом, причины неисправности, и
принимаются меры для недопущения подобного в будущем. Руководители
ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства, качество и валовую
выручку, чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных показателей и чтобы
увидеть грядущие трудности на ранних этапах их возникновения.
Управление, ориентированное на качество. Президенты фирм и управляющие
компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости
контроля качества. При управлении производственным процессом их главная
забота - получение точных данных о качестве. Личная гордость руководителя
заключается в закреплении усилий по контролю за качеством и, в итоге, в
работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством.
Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы быстро справится
с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения
японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в производственных
помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие
нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии
для содействия дополнительным нововведениям широко используется система
новаторских предложений и кружки качества.
Поддержание чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого
качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве.
Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок,
который может служить гарантией качества продукции и способен повысить
производительность благодаря чистоте и порядку.
В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих
отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества
служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и
управляющими.
Пять великих японских систем в отношении рынка труда и занятости.
Трудовые отношения в Японии развиваются под воздействием 5 известных во
всем мире систем , которые начали формироваться в период с 1868 г. до
второй мировой войны и основаны на традициях и философии народа . В
структуру этой пятерки входят :
1. система пожизненного найма (СПН) ;
1. система кадровой ротации (СКР) ;
1. система подготовки на рабочем месте (СПРМ) ;
1. система репутаций (СР) ;
1. система оплаты труда (СОТ) .
Прежде чем дать краткую характеристику каждой из этих систем необходимо
отметить , что они рассматриваются в комплексе , а не по отдельности , и
только в таком случае обеспечивают эффективное функционирование . Каждая из
них является как - бы подсистемой в единой системе и не может существовать
одна без другой .
Первым , ключевым элементом единого механизма японской системы подготовки и
использования кадров является Система пожизненного найма . Она в
классическом виде применяется в настоящее время на крупных предприятиях и в
государственной службе . В принципе , нет юридически оформленного
пожизненного найма . Скорее здесь речь идет о джентльменском соглашении
между работодателем и наемным работником . Смысл пожизненного найма не в
формальном правовом , юридическом его закреплении , а в реальном
обеспечении заинтересованности работников максимальное время трудиться на
данном предприятии и пожизненно связать с ним свою судьбу.
Практика пожизненного найма заключается в том , что для обеспечения
необходимой рабочей силой предприятие принимает на работу молодежь , в
основном из числа только что окончивших учебные заведения , причем новые
работники проходят обучение и подготовку на предприятии , благодаря чему
обеспечивается развитие кадров , соответствующих потребностям предприятия ,
и работают на нем практически до предельного возраста службы . Работнику
выгодно «состариться» на том предприятии , где он начинал работать - ему
оказывается максимальное уважение и почтение , а ставка оплаты труда
увеличивается пропорционально времени , отработанному на данном предприятии
.В основном владельцы предприятия стараются избегать увольнения как
средства приведения в соответствие спроса и предложения рабочей силы на
рынке , старается обеспечивать непрерывную занятость работника на
предприятии . Имеющаяся практика пожизненного найма напрямую связана с
расширением использование рынка труда внутри предприятий . В основном все
вакантные должности , за исключением не требующих квалификации , замещаются
работниками самого предприятия за счет их продвижения по службе , в
результате чего работники в большей степени «привязываются» к предприятию
,у них развивается стремление лучше трудиться и дух коллективизма . В
современной Японии с учетом стремительного изменения внутренней и внешней
обстановки , в которой находятся предприятия , активно обсуждается
возможность пересмотра практики пожизненного найма и оплаты по выслуге лет.
Однако позитивное отношение к системе пожизненного найма как у нанимателей
, так и у работников сохраняется и переход к системе «свободного приема и
увольнения» вряд ли осуществится .
Следующая важная составляющая единого японского механизма подготовки и
использования кадров на предприятии - система кадровой ротации .Ее суть
состоит в перемещении работников по горизонтали и вертикали через каждые 2-
3 года выполнения функций на определенном рабочем месте . Ротация
проводится без согласия работника с целью расширения его кругозора ,
развития у работника более широкого взгляда на свое предприятие , выявления
резервов его роста и повышения качества продукции .Впоследствии такого
специалиста , руководителя , в тонкостях знающего всю специфику
производства своего предприятия , сложно ввести в заблуждение , меньше
вероятность принятия им непрофессиональных решений , повышается гибкость
взаимодействия между различными звеньями руководства .
Есть и другое , весомое обстоятельство , гарантирующее в условиях ротации
не только добросовестную , качественную , но и творческую перспективную
деятельность всех сотрудников компании . Это - система репутаций . Суть ее
в том , что где бы ни работал сотрудник , специалист , он обязан выполнять
свои обязанности так , чтобы за ним закрепилась репутация прекрасного ,
инициативного работника , порядочного человека , для чего на каждого
составляется письменная характеристика . Характеристика , следуя за
специалистом , влияет на ротацию и определяет , как правило , его
дальнейшую трудовую карьеру , хотя у всех есть шанс ее улучшить . Этому ,
кстати , способствует следующая система - система подготовки на рабочем
месте . Японские предприятия не требуют от школ и ВУЗов специальной
подготовки . Они сами доводят обучение своего работника до уровня , нужного
предприятию . То есть , в Японии образовательные функции четко разделены
между школьным образованием , обеспечивающим фундаментальное обучение ,
внутрифирменным , обеспечивающим профессиональное обучение , и по поводу
этого достигнуто согласие всего общества . Такое распределения функций
тесно связано с курсом , которые предприятия проводят в отношении найма и
подготовки персонала . Широко распространенной практикой является то , что
решение вопроса о конкретной работе внутри предприятия происходит уже после
принятия на работу в результате выявления пригодности и способностей
каждого лично .
В Японии существуют особая модель внутрифирменного обучения и подготовки
персонала . Обычная форма подготовки и обучения внутри предприятия в Японии
включает : обучение во время работы , проводимое на рабочем месте ;
обучение вне работы , проводимое на форме и вне ее ; и самообразование . На
предприятиях современной Японии основными считаются обучение во время
работы и самообразование , но при этом для разных категорий работников
организуются краткосрочные курсы обучения вне работы , дифференцированные
по должностям и квалификации , по темам , необходимым для профессионального
роста . Внутрифирменное образование рассчитано в основном на руководящий
персонал уровня начальников секторов и лишь затем , по убыванию , на
средний руководящий персонал , заведующих , начальников отделов и т.д.
Обучение во время работы воспринимается как метод , при котором подчиненный
учится в процессе выполнения работы под руководством начальника или более
опытного работника по принципу «смотри и подражай» , однако в Японии на эту
подсистему оказывают влияние следующие факторы :
1. Обучение во время работы включается в механизмы , регулирующие рынок
труда внутри предприятия ;
2. В цели обучения во время работы входит прежде всего подготовка
квалифицированных работников и многопрофильных рабочих ;
3. Персоналу предоставляется гибкая занятость и равенство работников ,
занимающие разные должности ;
4. Применение дополнительных мер по стимулированию мотивации труда ;
5. Усиленное поощрение самообразования ;
6. Подготовка инструкторов по проведению обучения во время работы .
Система оплаты труда играет особую роль в японской модели управления и
напрямую связана особенностями мотиваций и принципами поощрения труда .
Поэтому она может быть рассмотрена только вкупе с вышеперечисленными
факторами .
Взрывной эффект японских мотиваций на частных предприятиях и принципы
стимулирования труда государственных служащих .
Говоря о системе оплаты труда в Японии необходимо отметить , что изначально
каждая компания разрабатывала свою систему с некоторыми особенностями .
Различные концепции оплаты труда послужили прообразом для моделей
стимулирования , используемых на японских предприятиях сегодня . На
формирование суммарного заработка могут влиять 6 основных факторов :
возраст , стаж , образование ( это тип оплаты труда , существующий в
металлургии) ;
должность , профессия ,обязанности ;
условия труда ;
результаты работы ;
пособия на жилье , семью , транспорт ;
региональные особенности ( учитывают особенности региона , где расположено
предприятие).
Конечно , как и везде , работодатели в Японии придерживаются режима
экономии зарплаты . Однако , один раз в год ( на 1 апреля) заработная плата
рабочих увеличивается . Это происходит традиционно , по требованию
профсоюзов и по взаимной договоренности их с работодателями в соответствии
с принципами социального партнерства и трипартизма .
При всем многообразии японских моделей оплаты труда можно выделить пять
общих особенностей .
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5
|