условиях труда люди берут на себя часть ответственности и стремятся к ней.

Они чувствуют свою причастность к делам фирмы и тем более охотно используют

самоуправление и контроль, если за этим следует вознаграждение. Поэтому

демократический лидер в работе с людьми обращается к их сознанию, совести и

чести, преследуя те цели, которые стоят перед фирмой. Тем самым

руководитель приводит к соответствию цели своих подчиненных с целями фирмы.

Чем полнее соответствуют цели, интересы каждого сотрудника общим целям, чем

больше сотрудники знают о них, о характере своей работы, работе окружающих,

тем эффективнее они трудятся, проявляют больше ответственности за общее

дело, у них меньше недоразумений и конфликтов с руководством, а значит,

выше результаты труда.

Для деятельности фирмы, где доминирует демократический стиль

руководства, характерны высокая степень децентрализации полномочий,

активное участие сотрудников в выработке и принятии решений. Создаются

условия, когда для подчиненных их обязанности не выглядят обременительными,

сотрудники считают свою работу достойной и престижной. Демократический

стиль руководства предполагает, что подчиненные самостоятельно решают

большую часть проблем, не нуждаются в одобрении шефа и не бегут к нему по

любому поводу за советом или разрешением. Но для практической реализации

такого стиля руководства необходима длительная и кропотливая работа

руководителей по созданию в трудовом коллективе атмосферы доверия,

открытости, взаимного уважения и поддержки.

Опыт показывает, что при авторитарном руководстве выполняется больший

объем работ, чем при демократическом. Однако платой за это являются

относительно низкая мотивация, меньшая оригинальность решений, напряженный

морально-психологический климат в фирме, ее подразделениях, агрессивность

сотрудников, стремящихся быть похожими на шефа. Такие предприятия держатся

на сильном лидере, но основная часть сотрудников постоянно испытывает

тревогу, находится в зависимом положении и покорна лишь до поры до времени.

Существуют также промежуточные методы руководства, сочетающие в себе и

тот, и другой стили. Выделяют четыре метода управления: эксплуататорско-

авторитарный, благожелательно-авторитарный, консультативно-демократический

и групповой.

Первый метод характеризуется тем, что руководитель не доверяет

подчиненным, постоянно угрожает им наказанием. Все проблемы он решает сам,

давая подчиненным только распоряжения. Мнения сотрудников его интересуют

мало, в лучшем случае он разъясняет им, как необходимо сделать то или иное

дело. Решение такого руководителя подчиненные воспринимают как навязанное

извне. Поэтому они критически обсуждают это решение даже в том случае, если

оно правильно. Выполняют его вяло, а если руководитель еще и ошибся, то

злорадству нет предела. В коллективе складывается негативная атмосфера.

Некоторые из сотрудников ожидают ошибок руководителя, чтобы

продемонстрировать свою прозорливость и компетентность в делах фирмы.

В фирмах, где утвердился эксплуататорско-авторитарный метод руководства,

подчиненные считают себя обиженными, так как их мнение, опыт, знания

игнорируются руководителем. Подчиненные привыкают быть только

исполнителями, в их сознании закрепляются стереотипы "наше дело маленькое",

"моя хата с краю". Руководитель, принявший единоличное решение, тем самым

берет на себя всю ответственность за возможные его негативные последствия.

Такой руководитель часто не осознает своих ошибок, своей вины перед фирмой.

Он ищет причины ошибок в сложившихся обстоятельствах или в поступках своих

нерасторопных подчиненных. Подчиненные, хотя и замечают ошибки руководителя

и знают их причины, предпочитают помалкивать. При таком стиле руководства

цена ошибок получается двойной — экономические потери от не правильного

решения и психологические травмы сотрудников из-за личностных отношений

коллектива и руководителя.

Второй метод руководства – благожелательно-авторитарный – определяется

тем, что руководитель чувствует себя уверенно, к своим подчиненным

относится снисходительно. Угроза наказания хотя и присутствует, но не

преобладает. Такой руководитель для принятия решений учитывает отдельные

мнения подчиненных, готов под строгим контролем предоставить им

определенную самостоятельность, если при этом неукоснительно соблюдается

общая политика фирмы. Но такое отношение к подчиненным не исключает

недоверия к ним руководителя. Он интересуется их мнением лишь для того,

чтобы его опровергнуть и лишний раз подчеркнуть свое собственное

превосходство, что создает в коллективе конфликтную ситуацию.

Третий метод — консультативно-демократический. Руководитель в

значительной степени доверяет подчиненным, стремится конструктивно

использовать их идеи, консультируется с ними. Он внимательно выслушивает

все точки зрения своих подчиненных, не отдавая предпочтения какой-либо,

вырабатывает общую позицию и в ее рамках свою точку зрения. Сотрудники

остаются удовлетворенными тем, что их мнение ложится в основу решения, и

польщены возможностью оказать руководству посильную помощь. В этой ситуации

ответственность руководителя подкрепляется моральной поддержкой

подчиненных. Однако главные решения принимаются исключительно высшими

эшелонами власти. В методах воздействия на подчиненных предпочтение

отдается поощрениям, крайне редко применяются наказания.

Четвертый метод — групповой. Он характеризуется тем, что руководитель

полностью доверяет подчиненным по всем вопросам, благожелательно

выслушивает, использует их мнение, организует встречный обмен информацией,

привлекает подчиненных к определению целей фирмы и контролю за их

достижением. Такой метод руководства считается наиболее действенным.

Опытные руководители первостепенную роль отводят человеческим аспектам

проблем, стоящих перед подчиненными, продуманно разделяют своих подчиненных

на группы, в работе которых сами участвуют. Это отвечает желаниям

подчиненных, которые ждут от руководителя помощи и поддержки во всех

вопросах.

Каждый из названных выше методов руководства может быть направлен либо

на работу, либо на человека. Руководитель, ориентированный на работу, ищет

решение задачи в соответствии с техническими принципами и вознаграждает

работников за превышение предписанных результатов. Руководитель,

ориентированный на человека, прежде всего заботится о людях, стремится к

повышению производительности труда путем совершенствования человеческих

отношений. Он делает упор на взаимопомощь, на максимальное участие

работников в делах фирмы, избегает мелочной опеки, в полной мере считается

с нуждами подчиненных, помогает решать их личные проблемы, поощряет

профессиональный рост, инициативу.

Какой же стиль руководства предпочесть? Некоторые считают авторитарный

стиль руководства наиболее эффективным, поскольку он укрепляет власть

руководителя, расширяет его возможности воздействия на подчиненных,

побуждая их к достижению целей. Но в то же время руководитель часто

забывает о нуждах своих подчиненных, социальных проблемах, что отрицательно

сказывается на взаимоотношениях в коллективе и деятельности фирмы.

Приверженцы демократического стиля руководства, ориентированного на

человека, убеждены, что он обеспечивает максимальную производительность

труда, поскольку люди, непосредственно выполняющие работу, способны

перестраивать ее таким образом, чтобы добиться наибольшей эффективности.

Искусственное навязывание людям того, как работать и что делать, часто

встречает с их стороны активное сопротивление, что не способствует

улучшению дела.

К правилам эффективного руководства, проверенным на практике за рубежом

и в нашей стране, можно отнести следующие:

- передача (делегирование) соответствующим структурам полномочий и

ответственности за результаты использования предоставленной власти;

- планирование основных направлений работы с людьми;

- неуклонное стремление к достижению цели; соотнесение возможностей

исполнителей со сложностью поставленных задач;

- формирование деловой и доброжелательной атмосферы во всех

подразделениях фирмы; поощрение за лучшие показатели в работе и

исключение карательных мер и санкций за упущения;

- гласность в работе (разумеется, при сохранении коммерческой тайны и

других секретов фирмы);

- строгий контроль за физическим и психологическим состоянием

сотрудников;

- материальная и моральная поддержка сотрудников в необходимых

ситуациях;

- регулярные контакты руководителей с подчиненными и т. д.

Менеджер, руководитель должен быть влиятельным человеком. Потеря влияния

на подчиненных – это крах для руководителя. Без этого он не в состоянии

реализовать предоставленную ему власть. Благодаря своему авторитету

менеджер направляет поведение человека на осуществление поставленной

задачи, достижение заданной цели. Руководитель избирает тот путь

воздействия, который в данной ситуации быстрее всего приведет к желаемому

результату.

Однако в практической работе руководитель, формально оставаясь полностью

самостоятельным, на деле оказывается в зависимости от множества

обстоятельств и огромного количества людей. На него воздействуют

подчиненные и коллеги внутри предприятия, руководители и работники других

фирм, знакомые и знакомые знакомых и т. д. Менеджер нуждается в услугах

этих людей. Иногда без их содействия руководитель не в состоянии выполнить

стоящие перед ним задачи.

Если руководитель не сможет эффективно взаимодействовать с людьми и

учитывать все обстоятельства, то он будет не в состоянии исполнять свою

работу. Менеджер имеет власть над подчиненными, потому-то решает такие

важные вопросы, как уровень оплаты труда, характер выполняемой работы,

степень загруженности работника, его продвижение по службе и т. д. Но

абсолютной власти не существует, как не бывает и универсальных способов

влияния на людей в любых условиях. Руководитель должен быть не только

компетентным в делах фирмы, но и постоянно чувствовать настроение людей,

стараться не злоупотреблять своей властью, чтобы не вызвать негативную

реакцию у подчиненных.

Важным фактором влияния руководителя является его способность ощущать

главное в делах фирмы. Он должен держать под своим контролем весь бизнес

предприятия, но, прежде всего то, что имеет решающее значение для

выполнения подчиненными своих обязанностей, что создает ситуацию

зависимости каждого сотрудника от результатов общего дела.

Влияние руководителя увеличивается прямо пропорционально тому, насколько

полно выполняет он данные людям обещания, удовлетворяет их потребности,

способен предвидеть возникновение негативных тенденций и эффективно

противодействовать им.

Следовательно, наиболее эффективной является система руководства, в

основе которой лежит поощрительная практика. Добросовестное, инициативное

выполнение распоряжений руководства, интенсивная и творческая работа в этом

случае оказываются в зависимости от системы вознаграждения. Стимулирование

должно быть весомым для исполнителя и посильным для фирмы. Руководитель

обязан правильно определить, что для подчиненного представляет

действительную ценность, обеспечить ему это вознаграждение с учетом

ресурсов фирмы. Обещать можно все что угодно, исполнить обещанное гораздо

труднее. 06 этом необходимо всегда помнить.

Заметим, что эффективность руководства зависит от квалификации

исполнителей, их способности нести ответственность за свое поведение,

желания осуществить поставленную цель, а также от образования и опыта в

решении конкретных задач. В соответствии с уровнем зрелости исполнителей

выделяются четыре вида руководства. Для подчиненных с низким уровнем

квалификации применим такой вид, как "давать указания", поскольку

руководитель исходит из того, что подчиненные либо не хотят, либо не

способны отвечать за конкретную задачу и им нужны инструкции, постоянное

руководство и строгий контроль. Руководитель в этом случае должен

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9