показывают ситуацию под разными углами зрения. Каждый из них имеет свою

степень детализации. В зависимости от возможностей в ходе обсуждения

заказа, рекрутер может дойти до определенного “слоя” информации и получить

определенное представление о фирме.

В первом приближении ситуацию в фирме можно оценить, имея

представление об уровне ее развития. Каждая характеристика уточняет детали

(методы принятия решений, отношения между сотрудниками и т.д.)

Важно отметить, что совсем необязательно проводить в каждом случае

полную оценку по всем составляющим. Представления об одном-двух уровнях

чаще всего бывает вполне достаточно, чтобы определить общую направленность,

желательный опыт и личные качества требуемого кандидата. (Например, в фирму

с командно-административным стилем руководства для «руководителя -

выжимателя» на должность начальника склада наверняка не требуется

творческий человек. Достаточно будет в этом случае просто хорошего знающего

специалиста-исполнителя. В случае же с руководителем-конструктивистом с тем

же стилем руководства кандидат на эту должность наверняка должен обладать

задатками системного лидера.)

Теперь поговорим более подробно о каждой составляющей, чтобы дать

представление о том , какая картина должна складываться в идеале.

Степень развития фирмы.

Мы исходим из того, что:

1. Каждая фирма в своем развитии проходит определенные этапы.

1. Эти этапы имеют свои характеристики.

1. Для каждого этапа типичны проблемы, которые фирма вынуждена решать.

1. Решая эти проблемы, фирма чаще всего совершает типичные действия, и, как

следствие, типичные ошибки.

1. Зная, на каком этапе развития находится фирма, можно спрогнозировать

круг проблем, с которыми сталкивается фирма, ее типичные действия и

типичные ошибки.

1. И наоборот, зная о допущенных фирмой ошибках, можно высчитать, на каком

этапе развития она находится.

1. Политика фирмы в отношении персонала также является одной из важнейших

характеристик ее деятельности и целиком зависит от этапа развития фирмы.

1. Типичной проблемой в работе с персоналом является поиск работников с

качествами, знанием и мотивацией, соответствующими этапу.

1. Типичной ошибкой руководства фирм и рекрутеров в таких случаях является

непонимание особенностей этапа развития фирмы, и, как следствие, поиск

“не тех” людей.

Попробуем охарактеризовать с помощью набора критериев каждый этап и отразим

это в таблице. (Д. Красовский, “Управление поведением в фирме”)

| |Критерии |Этапы развития фирмы |

|№ |оценки |Сбытовая |Конъюнктурная |Маркетинговая |

| |Цели |Раскрутиться, |Найти свою рыночную |Получить своего |

| | |выжить, |нишу! |покупателя! |

| | |заработать! | | |

| |Объем |Продать! Неважно |Поймать спрос на |Наращивать услуги|

| |производств|как и кому, но |нужном товаре! И |для клиентов! |

| |а |выгодно! Живем, |вовремя! | |

| | |пока есть что | | |

| | |продать. | | |

| |Собственные|Не обидеть себя! |Позаботиться об |Наш имидж - наш |

| |потребности| |имидже! |клиент! |

| |Ценовая |Все издержки |Колеблется спрос - |По какой цене |

| |политика |заложить в цену! |колеблется цена! |покупают у |

| | | | |конкурентов? |

| |Ценовой |По какой цене |Дороже то, что |По какой цене |

| |выбор |дороже продать? |хорошо идет, дешевле|могут купить у |

| | | |то, что |нас? |

| | | |залеживается! | |

| |Рекламная |Главное - зазвать!|Главное - |Помочь клиенту |

| |кампания | |заинтересовать! |выбрать то, что |

| | | | |он хочет! |

| |Отношение к|Всем не угодишь! |Уважь клиента! |Удовлетворить все|

| |клиентам | | |запросы! |

| |Тактика |Пообещать - |Разыскать - |Найти - изучить -|

| |поведения |приманить - |предложить - |понять |

| | |навязать - |поторговаться - |-удовлетворить. |

| | |бросить. |продать. | |

| |Стратегия |Пробуем везде! |Товар ищет |Работать так, |

| |поведения |Где-нибудь, да |покупателя, а |чтобы покупатель |

| | |получится! |покупатель ищет |пришел к нам |

| | | |товар! Найти друг |сам.! |

| | | |друга! | |

| |Сервис |Как-нибудь |В выигрыше тот, кто |Максимум услуг |

| | |обойдемся! |лучше обслужит! |до, во время и |

| | | | |после продажи! |

Чтобы определить, на каком этапе развития находится фирма, надо эти

характеристики уточнить в ходе интервью, для чего нужно задать

руководителю вопросы по перечисленным в таблице темам. Степень глубины

вопросов определяет ситуация, в которой проходит встреча. При желании эта

таблица может быть детализирована до уровня опросника.

Данную классификацию не нужно смешивать с жизненным циклом фирмы -

становление, развитие, зрелость и угасание. Эти два процесса - развитость

фирмы в смысле маркетинга и прохождение фирмой жизненных циклов идут

параллельно, и на любом этапе жизненного цикла возможна, в принципе, любая

степень развитости.

Определение этапа развития фирмы в итоге дает нам представление не

только о коммерческой деятельности фирмы, но и, как следствие, о типичных

проблемах с персоналом, а также о том, какие качества работников

(профессиональные, личные и т.д.) будут востребованы фирмой в данный

момент.

По сути дела речь идет о первом этапе организационного

консультирования. Каждый рекрутер, если он действительно хочет делать свою

работу качественно, а не гадать, попадет он или нет, должен владеть

базовыми знаниями и навыками в этой области.

Степень развитости руководителя как менеджера.

В данном случае мы имеем ввиду, сформировался ли руководитель

фирмы как профессиональный управленец, а также, каковы инструменты

менеджмента, которые он использует в своей управленческой работе. Эту

характеристику во многом дополняет и определяет его личный опыт, полученный

в бизнесе.

Основными критериями, по которым можно классифицировать

руководителя мы считаем:

способность оперативно реагировать на изменения ситуации

2. отношение к персоналу

3. реальная роль, которую он играет в своей организации

Полученные сведения позволяют определить мотивацию, которую должен

иметь сотрудник, чтобы иметь возможность «прижиться» в этой фирме и сделать

в ней успешную карьеру.

Степень развитости руководителя

|Из прежних |Из « новых русских» |

|“Коструктивист” |“Интегратор” |

|Совмещает прежний и нынешний опыт. |“Чистый” руководящий коммерческий |

| |опыт, который успешно развивает. |

|Хорошо усвоил новую науку управления|Отлично усвоил науку управления при |

|при обучении в зарубежных и |обучении в зарубежных и |

|отечественных центрах. |отечественных центрах. |

|Главное - “люди нового мышления”, |Главное - выбор дела по душе. “Дело |

|“Все дело в людях!” |для человека, а не человек для |

|Роль - не только организатор, но и |дела!” |

|предприниматель. Организатор - |Роль - не только предприниматель, но|

|доминирует. |и организатор. Предприниматель - |

|Создает организацию, где |доминирует. |

|поведенческие образцы нового |Создает организацию как интеграцию |

|управления испытываются “на |отечественного и зарубежного опыта |

|прочность” российскими отношениями. |управления, где зарубежные |

| |поведенческие образцы являются |

| |ориентирами для внедрения. |

|“Балансирующий реалист” |“Предприимчивый реалист” |

|Освоил экономические методы |Освоил экономические методы |

|управления. |управления. |

|Акцентирует внимание на решении |Акцентирует внимание на расширении |

|финансовых проблем. |финансовых возможностей. |

|Главное - обеспечение финансовой |Главное - предприимчивость в тех или|

|стабилизации предприятия: “только |иных зонах риска: “только |

|финансовая стабилизация - гарантия |предприимчивость ведет к успеху!” |

|успеха!” | |

|Понимает, что именно мобильный |Понимает, что именно мобильный |

|высококвалифицированный персонал |высококвалифицированный персонал |

|инновационной направленности, |инновационной направленности, |

|сплоченный под корпоративные цели |сплоченный под корпоративные цели |

|фирмы и обеспечивает успех: “90% |фирмы и обеспечивает успех: “90% |

|успеха зависит от персонала!”, |успеха зависит от персонала!”, |

|“какие сотрудники - такая и фирма!” |“какие сотрудники - такая и фирма!” |

|Главный резерв - люди. | |

| |Главный резерв - люди. |

|“Коммерсант - выживатель” |“Коммерсант - выжиматель” |

|Не смог стать |Не смог стать |

|предпринимателем-новатором. |организатором-новатором. |

|Доминирует старый организационный , | |

|опыт, мешающий принять новые |Доминирует примитивная |

|управленческие образцы. |прагматическая модель |

| |предпринимательского поведения, |

|Главное - выжить. |мешающая осваивать новые |

|Обвиняет во всем новую |управленческие образцы. |

|реформаторскую систему, ее |Главное - выжать прибыль. |

|“идеологов”, “зачинателей”, |Обвиняют наемных работников во всем,|

|“защитников”, “представителей”, и |в чем виноваты сами, создавая им |

|властных лиц. |ситуацию “без вины виноватых”. |

Если сравнить обе представленные таблицы (этапы развития фирмы и

степень развитости руководителя), можно увидеть, что три уровня развития

руководителя соответствуют этапам развития фирмы. Уровень “Коммерсанта-

...” характерен для фирм сбытовой ориентации, руководитель - ”реалист” чаще

всего управляет фирмой, ориентирующейся на конъюнктуру рынка, а для

“конструктивистов” характерна тяга к маркетинговой ориентации.

Не обязательно эти уровни должны совпадать, но практика наша

свидетельствует, что уровень руководителя должен быть как минимум тот, же,

что и у фирмы в целом. Иначе, можно сделать вывод о том, что у фирмы просто

не окажется потенциала для развития. В идеале уровень руководителя должен

превышать уровень развития фирмы, чтобы она имела потенциал для развития.

Так как, с нашей точки зрения, главная роль руководителя в том, чтобы учить

своих подчиненных тому как работать и что делать.

Как определить степень развитости руководителя?

Собрав информацию об истории развития фирмы, ее основных

экономических показателях, задав несколько вопросов о политике в отношении

персонала, можно в ответ очень часто услышать, как говорят психологи, много

«неслучайных оговорок» - кто виноват в сложившейся ситуации, что делать, по

мнению руководителя, чтобы ее изменить, и т.д (см. Таблицу). Иногда

достаточно точно заданным вопросом вызвать руководителя на «программный

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10