демократические воздействия на административный аппарат в двухлетний период

возымели свои положительные действия, что несомненно сказалось на оценке

деятельности почти всех завучей (заведующих учебной частью, а их шесть

человек). Педагоги школы, участвующие в исследовательском процессе,

«значительно» изменили свое отношение к тем качествам, которые являются

необходимыми для должности завуча. Так, в последнем исследовании,

проходившем в более спокойной обстановке, на первое место педагоги

поставили обладание организаторскими особенностями – почти у всех

администраторов, а ранее были профессиональные качества (по своему

предмету). Педагогами отмечено положительное изменение бесед

непосредственно в классе, после занятий. Улучшилась тактичность, понимание

житейских проблем и т.п.

Почти 30% педагогов отметили необходимость социально-педагогических

традиций на современном этапе. В то же время значительно снизилось

количество отрицательных «пожеланий» всего административного аппарата

школы. Констатируем факт, что администрация «ближе вошла» в педагогический

коллектив, и явно проявилось взаимное сближение. И как результат – разумно-

взаимная доверительность, взаимопонимание, критичность во взаимодействии.

Хотелось бы отметить высокие положительные суждения о работе почти

всего административного аппарата, что нашло все отражение в ответах о своей

работе, удовлетворенности условиями труда. Возникновение конфликтов,

причины конфликтов и их решение – это отражено в ответах членов коллектива,

рождая тем самым чувство ответственности за свои дела и коллектива в целом.

Критика в коллективе находится на должном уровне и каждый может ею

воспользоваться не в ущерб себе и коллективу. Состояние трудовой дисциплины

в коллективе, как отметили участники исследования – повысилась, по

сравнению с предыдущим исследованием, т.е. возросла требовательность в

коллективе. Готовность педагогического коллектива работать в новых условиях

очевидна по аналитическим показателям всех без исключения ответов.

Проводимые социально-педагогические исследования по прорамме РУШ в

школе №505 показали, что продуманная и целенаправленная работа с

педагогическим персоналом всех уровней открывает для школы возможность

качественно решать образовательные и научно-методические задачи, имеющие

высокое общественное значение.

Солтицкая Т.А., Наумова Е.Л.

Использование интеллектуального потенциала сотрудников и конфликтные

ситуации в организации

Есть три составляющие, без которых не может существовать ни один

бизнес: люди, технологии и деньги. Но деньги и технологии лишь тогда

способны приносить прибыль, когда ими управляют люди. Современные теории

управления базируются на том, что персонал – это главный капитал

организации, грамотное использование которого в решающей степени определяет

эффективность её деятельности, конкурентоспособность и выживаемость.

«Управление – это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную

толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу… Чем больше

имеется высокообразованных людей, тем в большей мере они зависят от

организации. Практически все люди, имеющие образование выше средне-

школьного … проведут всю свою жизнь в качестве служащих управляемых

организаций и не смогут жить и зарабатывать себе на жизнь вне

организаций»[3]. Таким образом ,люди получают образование, чтобы

реализовать свои возможности, добиться личностно значимых успехов. Получив

необходимые для этого знания, люди ищут то место, ту организацию, где они

могут реализовать свой потенциал.

Однако, нельзя говорить о сотрудниках как о человеческом капитале, если

они активно не включены в деятельность организации. «…Мы не сводим оценку

творческого потенциала предприятия к оценке творческого потенциала

индивидов и не отождествляем эти понятия. Творческий потенциал предприятия

включает не только характеристики ресурсных составляющих, но и элементы их

будущего развития…, и создание условий для их использования». [1] Г.Беккер

пишет: «Человеческий капитал» – совокупность способностей, навыков и

мотиваций, применение которых способствует росту национального богатства

страны».[4] Таким образом, интеллектуальный потенциал сотрудников только

тогда становится капиталом организации, когда он используется в трудовой

деятельности и приносит прибыль.

Пытаясь реализовать на практике свои знания и опыт, сотрудник может

сталкиваться с противоречиями между его собственными взглядами на проблему

и взглядами коллег или начальства. Способы решения задачи, которые он

предлагает, могут не совпадать с общепринятыми в этой организации. Поэтому

естественно ожидать возникновения некоторой напряженности, связанной с

противодействием его активности в той или иной степени. Поскольку есть

проблема, попытка ее решения и противодействие в той или иной форме, то мы

можем говорить о существовании потенциальной конфликтной ситуации.

Многие авторы связывают конфликт с инновационным процессом, считая его

нормальным явлением, без которого невозможно развитие. Конфликт может

возникнуть в случае появления нового мнения, нового подхода, новой формы

отношений, нового взгляда на «старые» методы работы и т.д. Если появляется,

например, новое мнение, то возникает поле конфликта между носителем этого

нового мнения и человеком, который убежден в правильности старого.

Искусство использования того рационального, что содержит новая точка

зрения, и сохранения того хорошего, что есть в старой позиции, и является

искусством управления конфликтом.

Управление конфликтными ситуациями позволяет продуктивно использовать

знания и навыки сотрудников, т.е. интеллектуальный потенциал организации.

У. Мастенбрук в работе «Управление конфликтными ситуациями и развитие

организации»[2] предлагает рассматривать организацию как сеть

взаимосвязанных организационных единиц, отношения между которыми

складываются в следующих четырех сферах:

. Деловые (инструментальные) отношения.

Эти отношения устанавливаются в соответствии с методом разделения и

координации работ в организации. Они включают в себя структуру организации,

образцы коммуникации, методы принятия решений, процедуры координации,

вопросы технического характера: материально-техническое снабжение,

технологии и т.д.

Напряжение возникает из-за потребности в консенсусе и наличием

собственных предпочтений.

. Социо-эмоциональные отношения.

Между служащими возникают симпатии и антипатии, в силу которых

складываются группы. Отношения внутри группы и между группами определяют

социо-эмоциональные отношения в организации.

Существует потребность в единстве организации в целом, а с другой

стороны, - сильная эмоциональная зависимость, связанная с пребыванием в

определенной группе. В иерархически структурированных и широко

дифференцированных больших организациях объединение этих двух устремлений

представляет большие трудности. Поддерживать необходимый баланс в этом

случае помогает сильная организационная культура.

. Отношения силы и зависимости.

Человеку характерно стремление усиливать свою позицию по отношению к

другим людям, а также стремление повышать свою компетентность. Сохранение и

усиление собственной позиции требует достаточно предусмотрительной

долгосрочной стратегии. Прочная силовая позиция обычно формируется

постепенно и продуманно. Поэтому властные отношения редко проявляются

открыто. Они завуалированы, но оказывают заметное влияние на динамику

отношений в организации в целом.

В отношениях силы и зависимости всегда существует некоторое напряжение

между желанием определенной автономии у каждой субъединицы и наличием

взаимозависимости с другими организационными единицами. Это утверждение

можно отнести и к отдельным сотрудникам в организации.

. Отношения при ведении переговоров.

Отношения при ведении переговоров характеризуются также напряжением

между чьими-либо попытками увеличить свою долю в наличных ресурсах и

имеющейся заинтересованностью в создании и увеличении совокупных ресурсов,

т.е. напряжением между стремлением к максимизации всеобщей выгоды и

стремлением к максимизации собственной доли.

Каждый тип отношений Мастенбрук понимает как отношения, имеющие

характер как сотрудничества, так и конкуренции одновременно. Однако,

отношения силы и зависимости являются определяющими для всех остальных

типов отношений. Именно они характеризуют баланс между автономией и

взаимозависимостью организационных единиц и отдельных работников, в

частности.

Отношения как сотрудничества так и конкуренции способствуют

жизнеспособности организации. Регулирование отношений между

организационными единицами и внутри них с целью поддержания оптимального

баланса между автономией и взаимозависимостью является одним из условий

продуктивного использования интеллектуального потенциала организации.

Структура организации может допускать нарушение этого баланса, но никто

(ни служащие, ни организация) не извлекают из этого выгоду.

Конфликт – это отношения между взаимозависимыми людьми, возникающие по

поводу проблем и возможных путей их решения. Конфликт обязательно связан с

противодействием проблеме, попыткой её решения.

Уровень конфликтности - это мера недовольства сотрудников той или иной

ситуацией. Она, на мой взгляд, определяется тремя вещами:

. степенью осознания сотрудниками проблем организации как своих;

. наличием или отсутствием попыток решения этих проблем;

. усилиями, затрачиваемыми на их решение.

Чем более проблема принимается сотрудником как личная, чем больше

усилий тратит он на ее решение, тем выше напряженность поля проблемы. Можно

ввести шкалу позволяющую определять уровень конфликтности в организации:

1) – «болото»; нет осознания проблем, нет противодействия им;

2) – разногласия; проблемы частично осознаются, но попыток решения нет;

3) – продуктивная напряженность; проблемы осознаются, противодействие им

используется эффективно;

4) – скрытое недовольство; проблемы осознаются, противодействие им либо

неосознанно, либо не проявляется открыто;

5) – конфликт; проблемы осознаются, противодействие носит характер

конфронтации.

Понятно, что продуктивная напряженность должна хорошо коррелировать с

эффективной работой организации. Она создает возможность для использования

интеллектуального потенциала всей организации. Крайние позиции по уровню

конфликтности, как правило, свидетельствуют о низком использовании

человеческого потенциала. Как очень низкий, так и очень высокий уровень

конфликтности приводит к снижению эффективности работы, мешает

нововведениям, изменению стиля и т.д.

«Разногласия» и «скрытое недовольство», на наш взгляд, очень похожи по

результатам влияния. Но различны причины, приводящие к одному или другому

уровню конфликтности. Поэтому и управляющие воздействия на такие конфликты

должны быть различны.

Известно [2, 3, 5, 6, 7, 9], что конфликт может выполнять не только

позитивные, но и негативные функции. При этом нужно иметь в виду, что один

и тот же конфликт в один и тот же момент времени может выполнять разные по

знаку функции для разных участников конфликта.

В этой статье рассматривается влияние конфликта на эффективность

использования человеческого потенциала организации, и предметом

исследования является сама организация. Поэтому в дальнейшем функции

конфликта будут рассматриваться именно по отношению к организации в целом.

В работе [9] приводится кривая зависимости последствий (функций)

конфликта от уровня конфликтности в организации.

Таким образом, при одинаковых финансовых, налоговых и др. внешних

условиях существования организаций на рынке, зависимость эффективности от

уровня конфликтности будет выглядеть приметно так же, как вышеприведенный

график, где положительным функциям конфликта будет соответствовать высокая,

а отрицательным – низкая эффективность работы организации. Тогда: 1 –

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10