(иногда совсем формальные), а затем отбираются кандидаты, которые отвечают

этим требования. В большинстве случаев - такое соответствие определяется

только в первом приближении, ведь на тщательный анализ заказа и проработку

ситуации в фирме-заказчике у рекрутера нет времени - на нем “висит” масса

других заказов, а его заработная плата определяется в основном процентами

от выполненных заказов, а не качеством работы.

Заказ анализируется именно как заказ, и не более того. Ситуация в

фирме-заказчике часто остается вне поля зрения рекрутера или учитывается

постольку - поскольку. Поиск кандидата планируется исходя из загруженности

работой самого рекрутера (срок подбора кандидата определяет именно степень

этой загруженности, а совсем не реальная выполнимость заказа). По большому

счету, для выполнения заказа в этом случае не требуется даже приезжать в

фирму - заказчик, т.к. формальные условия можно проговорить и по телефону,

а договор подписать и выслать по факсу (думаем, что не погрешим против

истины, сказав, что с этим приходиться сталкиваться достаточно часто).

Соответственно, и уровень присылаемых на собеседование специалистов в таких

случаях оставляет желать лучшего. Такой способ работы очень напоминает

конвейер, и естественно, что ни о каком “индивидуальном подходе”

(декларируемом большинством фирм!!!) говорить не приходится.

В агентствах, занимающихся таким подбором, существует и еще одна

особенность - “ разбитая” технология работы над заказом - 1 человек

принимает заказ, 2 - проводит отбор специалистов, 3- может представлять

кандидатов заказчику. При этом передача информации осуществляется с

“купюрами”, часто по принципу “ испорченного телефона”.

В этом случае отличие заключается в том, что платит деньги заказчик,

а не кандидат. На качестве работы это сказывается мало.

3. Поиск - т.е. нахождение необходимого для данного заказчика

сотрудника, соответствующего его реальной потребности. При этом

происходит достаточно глубокое изучение фирмы, общение не только с

менеджером по персоналу, но и с руководителями фирмы и линейными

менеджерами. Во многом это позволяет проводить точную оценку

потребностей и с большой долей вероятности находить нужных

сотрудников. К этому добавляется достаточно глубокая и серьезная

работа по оценке кандидатов. Все вместе и приводит к точной и

успешной работе.

Если попытаться с помощью этой классификации определить, как

работают агенства по подбору персонала, то мы увидим следующую картину

Уровень поиска достигают очень немногие агентства, В

основном так работают фирмы-лидеры с многолетним опытом. В основном те,

которые занимаются executive search.. Большая же часть агентств, несмотря

на то, что само слово “ поиск” (search) встречается в первых абзацах почти

всех рекламных проспектов и иногда в названиях фирм, занимаются такой

работой довольно редко. Как это ни печально, такое впечатление складывается

при общении с разными агентствами. Бывают, правда, приятные исключения.

Здесь все зависит от уровня агентства и степени его “продвинутости” в плане

технологии работы и интереса руководства к работе со своими сотрудниками.

Как сказывается такое качество услуг на взаимоотношения

агентств и фирм - заказчиков?

Отсутствие реального подбора под нужды фирмы создает

ситуацию, когда менеджер по персоналу вынужден работать сразу с несколькими

агентствами. Таким образом расширяется поисковая база кандидатов, при этом

всю “черновую” работу по отбору кандидатов Заказчик проводит сам, потому

что посредник этим фактически не занимается ( хотя деньги требует, и

немалые). Волей-неволей приходится собирать большое количество кандидатов,

пусть и предварительно “отобранных” рекрутерами. Следовательно, заказчик

заранее настраивается на работу с несколькими агентствами, а саму работу

поручает своему внутреннему рекрутеру - менеджеру по персоналу, который,

свою очередь отбирает кандидатов из уже отобранных (типичная ситуация для

средней российской фирмы). Параллельно, зачастую, руководитель сам

обзванивает знакомых в поисках “хороших людей”. Таким образом работа

ведется по трем направлениям.

Естественно, что заказчику не нравится предоплата - какой

смысл платить за работу заранее, если нет никаких гарантий, что ему найдут

нужного человека, нет стандартов качества, позволяющих оценить не только

выполнение каждого отдельного этапа работ, но и работу в целом. Вполне

может оказаться, что из той горы анкет и резюме, которые присланы, никого

так и не удастся отобрать (ведь суть проблемы до сих пор не уяснил никто, и

прежде всего - сам руководитель).

У рекрутера же, работающего над таким «неэксклюзивным»

заказом, отсутствует, в целом, интерес к общению с руководителем, делающим

заказ. К чему тратить время? Кроме того, специалист выполняющий заказ,

может не только не придавать должного значения личному общению с

заказчиком, но и не встречаться с представляемыми ему кандидатами, работая

только по резюме.

В существующей ситуации рекрутера интересует прежде всего

результат - возьмут его кандидата или нет? Его цель проста - заработать

деньги, и не когда-нибудь, а сейчас. А способ для этого может быть очень

простой - посылаются резюме всех более - менеее подходящих под описание

вакансии кандидатов, авось попадет.

Рекрутер может удовлетворить требования заказчика, если ему повезет: он

найдет подходящего кандидата в нужный срок, и тот, отвечая формальным

требованиям, так случится, подойдет руководителю и по мотивации по уровню

развития и по складу характера. Но может и не повезти - никто из

представленных кандидатов не подойдет или на испытательном сроке не

продержится.

Самое обидное то, что чаще всего в такой ситуации никому (ни рекрутеру, ни

руководителю) не понятно, почему кандидат не «прижился», какие критерии не

стыкуются. И, следовательно, при его замене трудно определить, чем

следующий претендент на эту позицию должен отличаться от предыдущего.

Ситуация осложняется еще и тем, что часто люди, ищущие работу через

агентства обладают всеми формальными признаками, подходящими под вакантную

позицию, но их склад характера, мотивация, уровень развития не только не

сочетаются с соответствующими параметрами их потенциального руководителя,

но и не подходят к профессии, которую они по каким-то жизненным

обстоятельствам вынуждены были выбрать. (Например, по нашей статистике,

большинство кандидатов из “отсева” по такой “дежурной” позиции, как

секретарь-референт, принадлежат к типу личности, который полностью

противоположен тому, который оптимален для данной должности.)

Конечно, с опытом неизбежно приходит и интуитивное “видение” людей, умение

почувствовать, подходит кандидат или нет. Рекрутер с 3-4-х летним стажем

может с большой долей вероятности прогнозировать “пригодность” кандидата

просто потому, что так ему “кажется, так он “чувствует” на основании своего

опыта. Но, во-первых, какой срок работы нужен для того, чтобы такого

специалиста вырастить, во-вторых, сколько он будет стоить, а, в-третьих как

управлять работой сотрудников, работающих по такому интуитивному принципу?

Ситуация, когда процесс поиска кандидата строится на формально

составленном перечне требований, который каждый рекрутер волен

интерпретировать по-своему, крайне затрудняет контроль руководителя

агентства над процессом подбора. Следствием является субъективизм

менеджеров при принятии решений в процессе отбора, а значит и результат в

большинстве случаев непрогнозируемый и остается надеяться только на

трудолюбие и удачливость.

Эксклюзивная работа с одним «своим» агентством, таким образом, не

вписывается в существующую практику общения заказчика и агентства. Но ведь

именно так при стабильном бизнесе обеспечивается устойчивое положение

агентства, а в конечном итоге и его выживание. Такое взаимодействие

является наиболее оптимальным и с точки зрения заказчиков и с точки зрения

рекрутеров.

Следует также сказать, что пока почти полностью отсутствует

специализация на подборе какого-либо одного вида персонала (что безусловно

является как показателем уровня развития агентства, так и признаком

сформированности рынка труда). Почти все агентства занимаются всем - от

подбора до обучения и консалтинга (кстати, очень удобное слово, которым

можно назвать почти любую услугу).

Возникает вопрос: а почему, собственно, мы позволяем себе

выступать с критикой работы агентств?

С одной стороны, говоря так, мы выражаем точку зрения людей, которые

“подвергаются” этим услугам.

С другой стороны, обладая опытом успешной работы в рекрутинге (т.е

непосредственно в агентстве), мы занимаемся ”внутренним рекрутингом” -

подбираем людей “под себя” - для руководителей тех предприятий, в службах

персонала которых мы работаем . Таким образом отношения агентство -

заказчик знакомы нам с обеих сторон. И ясно видно, что эти отношения не

безоблачны. Нам кажется, что главная проблема, в которую все упирается -

непонимание друг друга.

Одной из причин этого является отсутствие какой-либо

сформулированной определенной технологии в работе агентств (если вообще

можно говорить о технологиях в этом весьма субъективном виде бизнеса). К

сожалению, ни одного примера подобных технологий или хотя бы упоминаний о

них нам так не удалось услышать за всю практику общения с представителями

агентств. В лучшем случае можно услышать описание этапов подбора или

названия тестовых методик. Дальше формулы “с учетом ваших индивидуальных

требований ...” речь заходит редко. Иногда, некоторые агентства, выполняя

заказ, приближаются к этим требованиям, но скорее здесь речь идет не о

технологиях, а о личном опыте рекрутеров.

Другой причиной взаимного непонимания, мы считаем отсутствие

договоренности о терминах и критериях. При существующем положении вещей в

каждом агентстве имеется своя техника работы, свое понимание о критериях

подбора, о том, что такое качество. При том, что эти критерии работодатель

толкует по- своему, возникает серьезная путаница и как следствие -

непонимание.

Мы предлагаем сегодня не ругать друг друга, предъявляя взаимные

претензии. а договориться о критериях, нормах, правилах, терминах и

стандартах по которым будет строиться работа по поиску кандидата для фирм.

Для примера хотим познакомить Вас с нашей методикой, которая

позволяет усовершенствовать систему взаимодействий между агентством по

подбору персонала и заказчиком. Эта методика проверена на личном опыте и

дает определенные положительные результаты.

II. О системном подходе в подборе персонала.

Наша методика основана отнюдь не на пустых “умствованиях”, теоретических

изысках, а использует передовой опыт отечественного менеджмента и

консультирования, творчески использованный нами в своей практике.

В основе технологии лежит принцип системного подхода к диагностике фирмы и

кандидата. Он заключающийся в проведении диагностики фирмы - заказчика и

кандидата по определенным (совместимым) критериям, для того, чтобы понять

реальные потребности заказчика наиболее точным образом «вписать» будущего

сотрудника.

Диагностика фирмы

Задача диагностики - получения комплексной картины о ситуации в фирме-

заказчике Для того чтобы эта картина была полной, рекрутер должен иметь

информацию о степени развития фирмы, о степени развитости руководителя как

менеджера, о том, какую реаьную роль играет руководитель в управленческой

команде, а также о личностных особенностях руководителя. В схематичном виде

можно представить себе такую картину:

Представление рекрутера о ситуации в фирме

[pic]

При анализе ситуации в фирме можно выделить четыре степени

«проникновения» в фирму-заказчика. Это т.н. - «слои информации», которые

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10