успешного решения задачи. Функционально-ролевая соотнесенность связана с

образованием ролевой структуры команды, являющейся своеобразным

резонатором, посредством которого проигрывается групповая задача. Группа

открыта для проявления и разрешения конфликта. Признается разнообразие

стилей и подходов к решению задачи. На этом этапе группа достигает высшего

уровня социально-психологической зрелости, отличаясь высоким уровнем

подготовленности, организационным и психологическим единством, характерными

для командной субкультуры.

Эффективность команд

Эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми критериями

эффективности любой организационной структуры, однако есть специфические

черты, присущие только команде. Прежде всего, это нацеленность всей команды

на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач.

Высокая производительность и ориентированность на лучший вариант решения,

активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем дополняют ее

характеристику.

Эффективной можно назвать такую команду, в которой:

. неформальная и расслабленная атмосфера;

. задача хорошо понята и принимается;

. члены прислушиваются друг к другу;

. обсуждают задачи, в которых участвуют все члены;

. выражают как свои идеи, так и чувства;

. конфликты и разногласия присутствуют, но выражаются и

центрируются вокруг идей и методов, а не личностей;

. группа осознает, что делает, решение основывается на согласии, а

не на голосовании большинства.

При удовлетворении таких условий команда не только успешно выполняет

свою миссию, но и удовлетворяет личные и межличностные потребности своих

членов. Предлагаемая интегративная модель процесса формирования команд,

которая включает описание характеристик задачи, рабочей структуры,

индивидуальных характеристик, командных характеристик, командных процессов,

процессов формирования команд, изменений в команде, командной деятельности.

Показатели модели на входе (зависимые) включают индивидуальные и командные

характеристики (в том числе физические и финансовые ресурсы),

характеристики задачи, над которыми команда работает, и способ

структурирования работы.

Под внутренним процессом в модели понимается то, как команда

взаимодействует в течение всего периода. Это командные коммуникации,

процессы координации, принятия решений, а также собственно процесс перехода

зависимых компонентов в характеристики результата.

Непосредственные результаты на выходе — количество и качество произведенной

продукции и осуществленных услуг как показателей командной деятельности.

Существуют также и другие результаты, к которым могут быть отнесены

командные изменения (например, появление новых норм) и индивидуальные

изменения (например, приобретение новых знаний, умений, навыков), которые в

свою очередь могут влиять на улучшение командной деятельности.

Методы формирования команд

Формирование команды — один из уровней организационного

консультирования. Существует три уровня проведения процессов формирования

команд.

1. Индивидуальное консультирование, т. е. управление трудными

проблемами, возникающими в результате существования в

организации.

2. Непосредственно формирование команды — активное командное

включение в планирование организационных изменений (команда

определяется как группа из более двух человек, динамично

взаимодействующих, зависимых друг от друга и направленых в

сторону общей цели/ миссии. Каждый член команды играет

определенную роль, занимает четкую позицию и выполняет

определенную функцию в команде).

3. Построение межкомандных взаимоотношений. В организации может

существовать несколько отдельных и независимых групп, из

которых необходимо сформировать команды. В этом случае

консультирование направлено как на процесс формирования

команд, так и на налаживание взаимосвязи между ними,

поскольку взаимосвязи между командами могут фасилитировать

организационную эффективность и быть источником удовольствия

или фрустрации для индивидуумов.

Условия, снижающие способность команды работать вместе по

коллективному разрешению проблемных ситуаций:

. неограниченное господство лидера;

. воюющие подгруппы;

. неравное участие и неэффективное использование групповых ресурсов;

. жесткие или нефункциональные групповые нормы и процедуры;

. наличие ригидных защитных позиций;

. отсутствие творчества при решении проблем;

. ограниченная коммуникация;

. разногласия и потенциальные конфликты.

Теоретические подходы к формированию команд

Различают четыре основных подхода к формированию команды:

целеполагающий (основанный на целях), межличностный (интерперсональный),

ролевой и проблемно-ориентированный.

Целеполагающий подход (основанный на целях) — позволяет членам группы

лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей.

Процесс осуществляется с помощью консультанта. Цели могут быть

стратегическими по своей природе или могут быть установлены в соответствии

со спецификой деятельности, например, как изменение продуктивности или

уровня продаж, а также как изменение внутренней среды или каких-либо

процессов.

Межличностный подход (интерперсональный) — сфокусирован на улучшении

межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная

компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды.

Его цель — увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а

также увеличение внутрикомандных коммуникаций.

Ролевой подход — проведение дискуссии и переговоров среди членов команды

относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично

перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате

изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.

Проблемно-ориентированный подход к формированию команды (через решение

проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч по

фасилитации процесса (с участием третьей стороны – консультанта) с группой

людей, имеющих общие организационные отношения и цели. Содержание процесса

включает в себя последовательное развитие процедур решения командных

проблем и затем достижение главной командной задачи. Предполагается, что

наряду с наработкой такого умения у всех членов команды, активность по ее

формированию должна быть также сфокусирована на выполнении основной задачи,

межличностных умениях, а также может включать целеполагание и прояснение

функционально-ролевой соотнесенности.

Можно выделить два типа команд: постоянные, “рабочие” команды, имеющие опыт

совместной работы и включающие лидера-руководителя и подчиненных;

специфические — только появившиеся, заново созданные благодаря

организационным структурным изменениям, слияниям, задачам.

Как правило, формирование команд протекает по четырем направлениям:

. диагностика;

. достижение или выполнение задачи;

. командные взаимоотношения;

. командные процессы формирования команды.

Выделяют также следующие стадии:

. вход в рабочую группу (сбор данных);

. диагностика групповых проблем;

. подготовка решений и составление плана действий (активное

планирование);

. выполнение плана действий (активный процесс);

мониторинг и оценивание результатов.

В активной стадии процесса формирования команды выделяются четыре

основные цели:

. изменение набора целей или приоритетов;

. анализ и распределение способа работы;

. анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций;

. определение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу.

Кадровый аудит

«Люблю я очень это слово,

Но не могу перевести;

Оно у нас покаместь ново,

И вряд ли быть ему в чести.»

А. С. Пушкин. Евгений Онегин

Организационно-кадровый аудит — оценка соответствия структурного и

кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития. Проводится

он с целью подготовки к принятию стратегических решений о развитии бизнеса,

разработки программы реформирования организации. Оценке могут быть

подвергнуты три основных аспекта организационной реальности:

1. кадровые процессы — направления деятельности организации

по отношению к персоналу и те области формирования

кадрового потенциала, которые существенны для конкретной

организации;

2. строение организации (ее структура) — соотношение и

соподчиненность основных элементов, степень

жесткости/гибкости организационной конфигурации;

3. качественные и количественные характеристики персонала.

Составляющие и параметры кадрового аудита

Аудит кадровых процессов.

Руководителю, проводящему кадровый аудит, важно понять, какие

направления деятельности и с какой эффективностью осуществляются в

организации. Краткое описание этих направлений представлено в таблице № 3:

Таблица № 3

Направления и диагностика кадрового аудита

|[p|Направления |Параметры диагностики |

|ic|деятельности | |

|] | | |

|1.|Планирование |Оценка наличных ресурсов, целей, условий и |

| |трудовых |перспектив развития организации, будущих |

| |ресурсов |потребностей в кадрах |

|2.|Набор персонала|Описание способов распространения информация о |

| | |потребности в персонале, используемых способов |

| | |набора. |

| | |Оценка результативности набора (финансовой и |

| | |качественной). |

| | |Оценка перспективного списка кандидатов на работу,|

| | |обеспеченности вакансий кандидатами |

|3.|Отбор персонала|Оценка результативности разработанной программы |

| | |оценочных процедур. |

| | |Анализ изменений кадрового потенциала организации |

|4.|Разработка |Анализ структуры оплаты труда, доли базовой и |

| |системы |премиальной ставок, наличие схем, персонифицирующих|

| |стимулирования |выплаты в соответствии с эффективностью. |

| | |Оценка соответствия разработанных принципов, |

| | |структуры зарплаты и льгот условиям на рынке труда,|

| | |производительности и прибыльности организации. |

| | |Проведение сравнительных исследований, определение |

| | |эффективной системы вознаграждения |

|5.|Адаптация |Описание используемых процедур адаптации, оценка их|

| |персонала |эффективности (количество работников, увольняемых в|

| | |течение полугода, одного года, конфликты в |

| | |подразделениях новичков). |

| | |Описание проблем, возникающих в период адаптации |

|6.|Обучение |Анализ целей и используемых форм обучения. Оценка |

| |персонала |количества прошедших обучение (по темам). Анализ |

| | |процесса сбора и распространения в организации |

| | |информации о программах обучения. Анализ системы |

| | |оценки эффективности обучения (выделение параметров|

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11