одного или нескольких элементов: 1) продукт;

2) рынок; 3) отрасль; 4) положение фирмы внутри отрасли; 5)

технология. Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух

состояний: существующее состояние или же новое. Например, в отношении

продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, либо

переходить к производству нового продукта.

Функциональная стратегия:

Рисунок, приведенный ниже (рис. 4), иллюстрирует понимание функции

управления (обычно она возлагается на соответствующий отдел компании).

Понятие функциональной стратегии очень часто употребимо. С его помощью

обозначается направление деятельности той или иной функциональной службы

(или отдела) в рамках общей стратегии данного хозяйственного подразделения.

Рис.4

Представления

о роли

корпорации

Цели

Деловая стратегия

Стратегия функциональных

подразделений

Маркетинг Кадры Исследования

Производство Электронная

и разработки

обработка

данных

Базовая, деловая стратегия формулируется на основе корпоративной

миссии, а затем подразделяется на функциональные стратегии в соответствии с

различными отделами или функциями компании. Независимое формирование

функциональных стратегий по данным направлениям — это неподнятая целина

делового менеджмента, где, возможно, скрыты огромные резервы эффективности.

Уделяя должное внимание функциональной стратегии, можно более результативно

воздействовать как на величину вклада того или иного функционального

подразделения в общее дело, так и на величину затрат на финансирование

этого подразделения. Ныне понятие функциональной стратегии приобрело особый

смысл, поскольку оно отражает проникновение стратегического мышления на тот

уровень управления, который еще недавно находился под прямым контролем и

был во власти правил и инструкций, жестко обусловленных корпоративной

миссией.

Распространение сферы принятия стратегических решений на более

низкие функциональные уровни способствует формированию в компании

совершенно нового подхода к бизнесу и расширению возможностей выбора для

назначения на должности исполнителей, которые теперь также требуют знаний в

области бизнеса. Разработка функциональной стратегии подразумевает поиск

правильного поведения в рамках заданной функции.

Таким образом, функциональная стратегия сводится к такой ориентации

того или иного функционального подразделения (отдела) в соответствии с

общей деловой стратегией, которую каждый имеющий к ней отношение работник

воспринимает как логическое продолжение своей деятельности. Разработка

подобного рода функциональной стратегии во многих компаниях оказывается

неподнятой целиной. Согласование с общей деловой стратегией таких функций,

как работа с кадрами и электронная обработка данных, традиционно связано с

определенными трудностями, в то время как применительно к другим функциям

(информационное обеспечение, развитие и маркетинг) сделать это гораздо

проще.

Важно учитывать, что значение той или иной функции может со

временем изменяться. В 60-е годы огромное значение имела функция

маркетинга. В 70-е годы на первый план выдвинулись другие функции: финансы,

кадры и обработка данных, а в 80-е наиважнейшей функцией стало считаться

информационное обеспечение.

Портфельная стратегия:

В самом общем виде портфельная стратегия связана со следующими

моментами:

1) приобретения в новых отраслях;

2) укрепление имеющихся подразделений посредством приобретений;

3) постепенный выход из нежелательных отраслей;

4) продажа подразделений, которые могут встроиться в более

подходящие для них структуры;

5) размещение ресурсов в форме капитала и затрат;

6) создание уверенности в том, что подразделения являются объектами

стратегического управления;

7) использование преимуществ эффекта синергизма между имеющимися в

портфеле предприятиями.

По мере того как необходимость эффективной конкуренции становилась

все более очевидной, центр внимания стратегического управления переместился

с портфеля на уровень предприятий. Проблемы управления предприятиями имеют

совершенно иной характер, и стратегия, направленная на создание

конкурентных преимуществ, позволяет им достичь поставленных целей.

Деловая стратегия:

Цель стратегии состоит в том, чтобы добиться долгосрочных

конкурентных преимуществ, которые обеспечат компании высокую

рентабельность. Стратегия представляет собой обобщающую модель действий,

необходимых для достижения поставленных целей путем координации и

распределения ресурсов компании.

Процесс разработки стратегии включает:

1) определение корпоративной миссии;

2) конкретизацию видения корпорации и постановку целей;

3) формулировку и реализацию стратегии, направленной на их

достижение.

Искусство стратегии состоит в том, чтобы результаты мыслительной

работы воплотились в конкретные действия, которые на этапе реализации

замыслов позволили бы добиться высокой эффективности.

Функциональные стратегии необходимы для соответствующего

распределения ресурсов отделов и служб компании. Важно подразделять

портфельную стратегию на ряд деловых стратегий и затем — на функциональные

стратегии, поскольку фактически приток ресурсов происходит обычно на

функциональном уровне. Основными функциями управления являются развитие,

производство, маркетинг и администрирование. Выполнение каждой из функций

поручается ряду специальных отделов, таких как отдел информации, отдел

кадров или отдел электронной обработки данных.

Рассмотрение проблем стратегии часто осложняется, поскольку то, что

на более высоком уровне управления считается средством достижения каких-

либо целей, на относительно низких уровнях оказывается целью. Это явление

можно назвать иерархической структурой стратегии;

отсюда следует, например, что если в компании установлены цели и

разработаны стратегии на уровне портфеля в целом, то для предприятий,

входящих в портфель, эти стратегии представляются целями. Предприятия в

свою очередь разрабатывают свои стратегии. Последние для каждой из служб

того или иного предприятия выступают в качестве набора целей.

В соответствии с существующей в настоящее время практикой за

разработкой стратегии обычно следует фаза организационного развития, в

рамках которой принимаются меры, направленные на то, чтобы улучшить

положение дел в организации, повысить ее конкурентоспособность и готовность

к дальнейшему развитию.

Сформировалась вполне отчетливая тенденция к отделению деятельности

по разработке стратегии от собственно предпринимательской деятельности. На

мой взгляд, это пагубная тенденция, поскольку предпринимательство и

деятельность стратега — по существу одно и то же, при той лишь разнице, что

последняя требует более широкого кругозора и дальновидности, чем любой

другой вид предпринимательской деятельности.

1.3.1. Стратегии концентрированного роста

В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой

продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что

касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего

положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

• стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает

все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции.

Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий.

Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной

интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими

конкурентами;

• стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для

уже производимого продукта;

• стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста

за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже

освоенном фирмой рынке.

1.3.2. Стратегии интегрированного роста

Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если

она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии

концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не

противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять

интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем

расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения

фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

• стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост

фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками.

Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение,

либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация

стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень

благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от

колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки

как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной

вертикальной интеграции в центр доходов;

• стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в

росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами,

находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами

распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда

посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти

посредников с качественным уровнем работы.

1.3.3. Стратегии диверсифицированного роста

Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может

развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии

диверсифицированного роста:

• рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии

насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт

находится на стадии умирания;

• текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег,

которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы

бизнеса;

• новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за

счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и

т.п.;

• антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения

бизнеса в рамках данной отрасли;

• могут быть сокращены потери от налогов;

• может быть облегчен выход на мировые рынки;

• могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же

лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются

следующие:

• стратегия центрированной диверсификации базируется на

поиске и использовании дополнительных возможностей производства

новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть

существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает

исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке,

используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования

фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой

специализированной системы распределения;

• стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск

возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10