окружением», Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление «как

набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий,

разработанных для того, чтобы достичь цели организации». Существует еще

целый ряд определений, которые делают упор на те или иные аспекты и

особенности стратегического управления или же на его отличия от «обычного»

управления.

1.1.2. Содержание и структура стратегического управления

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую

совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы

логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует

устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого

процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная

особенность структуры стратегического управления. Схематически структура

стратегического управления изображена на рис. 1.

Рис. 1. Структура стратегического управления

Анализ среды

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического

управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей

фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме

осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание

баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация

вовлечена в три процесса:

• получение ресурсов из внешней среды (вход);

• превращение ресурсов в продукт (преобразование);

• передача продукта во внешнюю среду (выход). Управление призвано

обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается

этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил

значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит

отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком

является блок анализа среды.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

• макроокружения;

• непосредственного окружения;

• внутренней среды организации.

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения)

направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она

успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она

не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей

окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики,

правового регулирования и управления, политических процессов, природной

среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-

технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным

компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на

который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе

достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше

уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е.

определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно

всегда помнить, что организация не только производит продукцию для

окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая

им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их

социальными гарантиями и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

• кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

• организация управления;

• производство, включающее организационные, операционные и технико-

технологические характеристики и научные исследования и разработки;

• финансы фирмы;

• маркетинг;

• организационная культура.

Определение миссии и целей

Ранее было сказано, что одной из ключевых задач управления является

поддержание баланса между входом и выходом организации. Другой не менее

важной задачей управления является установление баланса интересов различных

социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании

организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность

ее функционирования. Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться

организация, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей.

Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из

процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый

из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый

подпроцесс состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированной

форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает

организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее

идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть

стратегического управления подпроцесоом установления краткосрочных целей.

Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что

становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.

Выбор стратегии

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и

выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как,

какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс

выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического

управления. Определение стратегии — это не составление плана действий.

Определение стратегии — это принятие решения по поводу того, что делать с

отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться

организации, какое место занимать на рынке и т.п.

Выполнение стратегии

Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не

является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации

стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдаются

случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную

стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и

сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные

изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и

потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы

потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к

использованию человеческого потенциала.

Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы

создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким

образом, выполнение стратегии— это проведение стратегических изменений в

организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет

готова к проведению стратегии в жизнь.

Оценка и контроль реализации стратегии

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически

завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный

процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса

достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основные задачи любого контроля следующие:

• определение того, что и по каким показателям проверять;

• оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с

принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

• выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в

результате проведенной оценки;

• осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают

вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический

контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии

приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает

стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так

как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность

выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль

сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать

принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных

целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться

как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.

1.1.3. Сомнения относительно стратегического планирования

История развития систем управления представляет собой цепь

нововведений. По мере возникновения проблем прогрессивные фирмы

разрабатывали и испытывали новые формы управления. Некоторые системы

оказались непригодными, другие — удачными. Удачные системы перенимались

другими фирмами.

Долгосрочное планирование, явилось реакцией фирмы на быстрый рост,

размеры и сложность. В 50-х годах совокупность этих факторов достигла

такого уровня, когда было уже невозможно полагаться на составление бюджета

как систему подготовки фирмы к ее будущим конкурентным проблемам и

потребностям в средствах. Ответом стало долгосрочное планирование, которое

быстро доказало свою полезность и было принято большинством крупных и

значительным числом средних фирм.

Стратегическое планирование, возникшее в 60-х годах, менее чем

через 10 лет после долгосрочного планирования, имело совершенно другую

историю развития. Стоит напомнить, что стимулами к его появлению были

насыщение рынка и замедление роста ряда фирм. В то время причины насыщения

и замедления понимались слабо. Однако было ясно, что планировать будущее

фирмы на основе экстраполяции прошлых тенденций, как это делается при

долгосрочном планировании, стало опасно.

Стратегическое планирование является в значительной степени более

многогранным, сложным и требующим больше времени процессом, чем

долгосрочное планирование. Это было еще одно новшество в серии других,

которое не имело никаких гарантий того, что значительные затраты фирмы на

его реализацию окажутся оправданными.

Первые результаты оказались разочаровывающими. Стратегическое

планирование, как правило, навязанное фирме энтузиастом — высшим

руководителем, не находило достаточного понимания со стороны привлеченных к

нему управляющих и воспринималось как еще одно упражнение по заполнению

формуляров единственно в интересах корпоративной штаб-квартиры. Новые

стратегии не приносили немедленных результатов, а затраты на них оказались

больше, чем ожидалось. Стратегическому планированию оказывалось

сопротивление со стороны задетых им управляющих, которые стремились

саботировать это новшество. Когда энтузиазм высшего руководителя иссякал и

он обращал свое внимание на другие проблемы, саботаж часто достигал такого

уровня, что приводил к возврату к прежней системе (составление бюджета или

долгосрочное планирование).

Чрезвычайно наглядным и убедительным примером такого регресса

является опыт министра обороны США Р. Макнамары, который ввел в МО США

систему ППБ (планирование — программирование—составление бюджета). До тех

пор пока Макнамара был способен преодолевать сопротивление планированию

благодаря своим личным качествам и поддержке, оказываемой ему президентами

Кеннеди и Джонсоном, система ППБ использовалась, хотя и неохотно, в

министерстве. Как только Макнамара ушел, сдерживавшиеся силы инерции и

сопротивления начали трансформировать планирование в прежний политический

процесс составления бюджета.

Из-за этих трудностей признание стратегического планирования в

отличие от долгосрочного планирования, проходило медленно. Не менее чем

через 10 лет после своего появления стратегическое планирование начало

привлекать широкое внимание и применяться фирмами.

За это время опыт Макнамары был повторен многими коммерческими

фирмами, где стратегическое планирование «выродилось» в долгосрочное

планирование или составление бюджета. Например, современный ведущий практик

стратегического планирования американская компания «Дженерал Электрик»

дважды предпринимала неудачные попытки, прежде чем был успешно внедрен

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10