|
в свет внутрифирменная газета, где помещаются объявления о вакансиях. Такая
практика дает возможность сменить работу внутри фирмы.
В этом случае убивают сразу двух зайцев. С одной стороны, работник
находит себе более подходящую работу, с другой - кадровая служба выявляет
менеджеров, с которыми люди не хотят работать. Эта информация дает
возможность сделать оргвыводы.
Если компания "Сони" достигла успехов, то эти успехи можно отнести в
основном за счет того, что управляющие компанией обладают способностями к
сотрудничеству.
В компании уважается мнение разных людей. И когда спрашивают, как же
совместимы люди с разными взглядами, то им отвечают, а что было бы, если бы
у всех менеджеров было одно и то же мнение. Разные мнения помогают находить
истину и двигать компанию вперед.
В "Сони" имеется манифест, разработанный управленцами. Манифест
называется "Дух-Сони".
В частности, в манифесте сказано: "Сони" - это пионер и никогда не
будет следовать за другими. Осуществляя прогресс, "Сони" хочет служить
всему миру. Путь пионера полон трудностей, но, несмотря на многочисленные
тяготы и препятствия, работников "Сони" всегда будет гармонично и тесно
связывать радость от участия в творческом труде и гордость тем, что они
вкладывают свои уникальные таланты в достижение этой цели. Принцип "Сони" -
уважать и поощрять способности каждого (человек на своем месте) и, как
всегда, стремиться выявить лучшее в человеке, верить в него, что постоянно
дает ему возможность развивать свои способности. В этом жизненная сила
"Сони".
В традиции фирмы обязательное присутствие высших управляющих на
торжественных обедах по случаю годовщины создания фирмы или других событий,
устраиваемых за счет фирмы на головных предприятиях "Сони" и ее зарубежных
филиалах.
В фирме работники стремятся вносить постоянно рационализаторские
предложения, которые существенно поощряются. В среднем на одного
работающего в фирме в год приходится 8 рационализаторских предложений.
Если работники фирмы сталкиваются с незнакомыми ситуациями, то
действует принцип "действуй, не дожидаясь инструкций". Таким образом
работники приучаются к самостоятельности в решении вопросов.
Японские рабочие действуют постоянно в условиях самомотивации и
самостимулирования. Высшие управляющие, полагаясь на добросовестность
менеджеров среднего звена, занимаются планированием и перспективами
развития фирмы. Потому в "Сони" нет жесткого регламентирования
обязанностей. Все действуют как в семье - делать то, в чем есть
необходимость.
Если в компании случается брак, то не ищут виновного, а ищут причину. А
если подвергнуть остракизму виновного в браке, он может потерять мотивацию
на всю оставшуюся карьеру, а если он будет знать, что он допустил ошибку
это больше не повторится. Семейная политика компании постоянно приносит
свои плоды. Во время экономического спада 1973/1974 г. инфляция была около
25%. На некоторых предприятиях "Сони" рабочих отправили домой. Но
отстраненные от работы специалисты не могли спокойно сидеть дома, когда их
компания оказалась в тяжелом положении. Они приходили на свои предприятия,
делали уборку, подстригали газоны и выполняли любую работу, не получая за
это ни иена.
И еще один важнейший аспект работы компании. Когда компания попадает в
беду, в первую очередь снижают заработную плату управляющим высоких рангов,
а затем уже менеджерам среднего звена и рабочим.
О качествах менеджеров в фирме "Сони" судят, прежде всего, потому,
насколько хорошо они организуют большое количество людей и каких
результатов они могут добиваться от каждого персонально.
В "Сони" возрастной ценз президента - 65 лет. Но опыт управляющих,
перешедших на пенсию, широко используется. Они работают советниками,
инспекторами, экспертами. Присутствуют на совещаниях и собраниях с правом
совещательного голоса. Часть ушедших на пенсию менеджеров находит себе
работу в небольших фирмах и дочерних предприятиях "Сони".
Хотелось бы привести несколько мнений одного из основателей фирмы, Акио
Мориты, по проблеме менеджмента.
Мнение первое. Искусство менеджмента представляет собой неуловимое, о
чeм не всегда можно судить по сегодняшним финансовым результатам. Они могут
быть прекрасными, а компания спустя какое-то время погибнет. Необходимы
капиталовложения в будущее.
Мнение второе. Главные показатели способностей менеджера - как он
организует работу и насколько эффективно он добивается результатов от
каждого из них, объединяя в единое целое.
Мнение третье. Хорошие результаты в менеджменте получаются как бы сами
собой, если работники добровольно и с энтузиазмом следуют за руководителем
ради их достижения.
По мнению А. Мориты, именно своеобразная практическая концепция "Сони-
менеджмента", ставшая ее духовной силой, обеспечивала, обеспечивает и будет
обеспечивать достижения фирмы. Что же характерно для нее?
Прежде всего, "Сони", как и другие японские предприятия, по мысли А.
Мориты, похожа на стену, сложенную из камней. Сначала в нее принимают
людей, присматриваются к этим "необработанным камням", а затем определяют
возможности использования в "стене". Камни бывают разной формы и со
временем меняются. Появляются новые обстоятельства и в деятельности самой
компании - тогда всю стену или ее часть нужно переложить заново. Вот эта
подвижность, изменчивость и приспособляемость к новым условиям "от
человека" является важной чертой "Сони-менеджмента".
Как считает А. Морита, американские компании больше похожи на кирпичную
стену, где каждому кирпичику точно определены рамки деятельности. Если
поступающий на работу меньше или больше определенного кирпича, то его
отвергают. Здесь придерживаются правила "человек для определенной работы",
тогда как "Сони-менеджмент" 'основан на принципе "лучшего применения
человеком своих способностей".
Кадровая служба и руководитель подразделения при приеме на работу не
всегда попадают "в десятку", и поэтому работник начинает искать более
подходящее место. Встречаются менеджеры, рассматривающие работников как
исполнителей своих команд.
В "Сони" уловили круг этих проблем и начали выпускать еженедельную
газету с публикацией так называемых внутренних вакансий. Это позволило,
наряду с ротацией, создать своеобразный механизм самопоиска рабочего места,
более соответствующего личным способностям.
Известные американские авторитеты в области менеджмента, в частности
Питер Дракер, сопоставляя работу американских и японских менеджеров, делали
акцент на рациональном мышлении своих соотечественников. Но практика работы
японских менеджеров не только "у себя", но и на предприятиях в США давала
много примеров другого мышления и стиля управления, приводящего к более
высоким результатам. Так чем же измеряется рационализм в менеджменте?
Привычной для кого-то цепочкой действий, решений, знакомым стилем поведения
или чем-то другим? Рационализм управления по-японски, в том числе и по-
"Сони-менеджменту" - это предоставление "человеку работающему" возможностей
для самовыражения, реализации своих способностей. На сегодняшний день такой
вид "рационального управления" считается наиболее высоким уровнем работы,
своего рода показателем экстракласса и требует от руководителей
соответствующего мышления, а также подготовки. При этом исключается стиль
"двойного стандарта" - декларируем одно, а делаем по-другому. Если такой
рационализм не является естественным, он не сработает.
Изучая опыт "Сони-менеджмента", приходишь к выводу, что ее прошлые и
нынешние успехи обусловлены тем, что руководители зачастую действовали и
принимали решения вопреки "эффективным меркам". Чем объясняется такой, на
первый взгляд, парадокс?
Дело в том, что с самого начала в фирме появился дух новизны и
изобретательности, который со временем превратился в систему и в одну из
главных составляющих философии компании. Технология "Сони-менеджмента" -
это изобретательность во всем: в появлении и "добывании" научно-технических
идей, принятии решений о создании нового продукта, планировании его
производства, организации сбыта и маркетинга, построении и перестройке
системы управления и т.д. При этом каждый работник имеет право представить
на рассмотрение руководству компании свои предложения. И они обязательно
будут рассмотрены. Больше того, по словам А. Мориты, "когда та или иная
идея проходит через систему "Сони", ее автор продолжает нести
ответственность за содействие в ее осуществлении техническим специалистам,
проектировщикам, производственникам и сбытовикам и доводит ее до
логического конца, будь то технологический процесс или новый товар, который
поступит на рынок".
По мере становления и развития компании в ее стиле все больше
проявлялись черты и философия "единого предприятия". Кратко их можно
выразить следующим образом.
1. Работники компании - это не инструмент для достижения целей, а
коллеги и помощники. Если не удается создать "дух единой команды", никакие,
особенно долговременные цели не будут достигнуты.
2. "Долг людей, возглавляющих компанию, состоит в том, чтобы честно
руководить семьей работников компании и заботиться о ее членах" (А.
Морита).
Для создания "семейного духа" используются самые разнообразные формы и
методы, которые со временем отражают реальность - "компания - это мы", а
"мы - это компания". Создание и поддержание такого духа представляет собой
своеобразное и сложное искусство, не терпящее фальши или маскарада. Но
менеджеры "Сони" обладали соответствующими способностями. Они овладели этим
искусством и обогатили его своей профессиональной деятельностью.
4.3 Условия и практика “трансплантации” японского опыта.
Существуют два основных канала, по которым японский управленческий
опыт переносится в другие страны. Во-первых, все большее число японских
форм и их филиалов обосновывается за рубежом, неся с собой свойственную им
практику менеджмента, а во-вторых, заметно растет число и неяпонских
компаний, которые в разной степени стремятся использовать опыт Страны
восходящего солнца.
Примером самого успешного переноса многих японских подходов к управлению за
рубеж по праву считается NUMMI – совместное предприятие фирм “Тоёта” и
“Дженерал моторз” во Фримонте. Из 1800 его работников 250 прошли подготовку
в Японии. Здесь получили распространение группы по совершенствованию
производства, гибкое комплектование рабочих бригад и выборность их
руководителей, контроль над производственным процессом и качеством силами
работающих на линии, выполнение ими нестандартных операций. На NUMMI нет
жесткого разграничения функциональных обязанностей. Менеджеры проводят
много времени на производственных участках, стремясь максимально расширить
обмен информацией с работниками. Таковы основные новшества, закрепившиеся
на предприятии. Все остальное осталось “американским”. Производительность
труда в NUMMI вдвое выше, чем в среднем на американских заводах “Дженерал
моторз”.
Одним из наиболее активных японских инвесторов за рубежом является компания
“Ниссан”. Группа Т.Або провела в 1986-1989гг. обследование предприятий этой
фирмы в ряде стран, включая анкетирование менеджеров, ИТР, производственных
рабочих.
На американском предприятии “Ниссан” попытки японцев ввести оплату труда на
основе индивидуальных оценок вне связи с классификацией видов работ работы
встретили серьезное сопротивление – как, впрочем, и на других
автомобилестроительных заводах японских фирм в США. Тогда фирма значительно
упростила саму классификацию, оставив для производственных рабочих всего
четыре вида работы, в то время как в американских фирмах их насчитывалось
до нескольких сотен. Расчет делался на максимальное расширение трактовки
видов работы и пробуждение тем самым у сотрудника интереса к выполнению
разнообразных производственных операций. Пока, однако, это не принесло
положительных результатов. Скорее наоборот. Упрощение классификации резко
сузило возможности перехода занятых на более высокооплачиваемую работу. В
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11
|
