порядке, наедине, скажем, в беседе, в которой анализируются достигнутые

результаты, так и в присутствии группы. Никогда не стоит преуменьшать роль

положительного подкрепления, даже незначительного, особенно в случаях,

когда оно применяется оперативно и связано с решением текущих практических

ситуаций.

При использовании обратной связи в мотивационном процессе важно не

упустить из виду именно воздействие достигнутых результатов на практическую

деятельность. Подкрепление обращается не на личные качества человека, а на

его достижения. К примеру, менеджер может строить свое обращение к

подчиненному следующим образом: «В течение прошлого года вы замечательно

освоили вопросы предварительной подготовки к выполнению работы, но в

последующем можно уделить больше внимания точности в реализации намеченного

и лучше распределять работу во времени». Используя положительное или

отрицательное воздействие на подчиненных не следует забывать, что за

определенный период времени реально полностью воспринять только

ограниченное количество информации. В этой связи целесообразно давать

отдельному работнику или группе больше информации, чем может быть хорошо

усвоено. Во всех случаях наиболее эффективной формой контактов с

подчиненными является личное взаимовлияние. Менеджер призван подумать о

том, что он способен разъяснить свои мысли максимально эффективно. В беседе

он может эффективно, естественно использовать мимику, жесты, эмоциональную

окраску речи и даже различные наглядные пособия. Беседа по личным вопросам

и обратная связь выступают действенными способами мотивации. Вместе с тем

индивидуальное подкрепление нужно применять соответственно ситуации, в

нужный момент, иначе и положительное подкрепление может быть сведено на

нет, а по своему воздействию даже превратится в отрицательное.

Важно стремиться к тому, чтобы использование отрицательного подкрепления

было максимально мотивировано. Оно всегда должно иметь четкие обоснования и

применяться в конструктивном духе. В первую очередь Это касается

материальных наказаний. Штрафы — далеко не лучший инструмент побуждения к

плодотворной работе. В то же время без них не обходится ни одно

предприятие. Важно придерживаться установленных правил.

Еще одно обстоятельство. Чем раньше понесет сотрудник наказание за плохую

работу, тем оно будет действеннее. Столь же правильно и обратное: чем

быстрее награждение за успешный труд, тем эффективнее оно воспринимается,

тем больше пользы. Конечно, порой приходится мириться с отсроченной оценкой

результатов работы (например, вычетами из зарплаты). Однако информировать

провинившихся сотрудников о штрафе следует незамедлительно.

Если менеджер наказывает своего подчиненного, он призван быть с ним

выдержанным и предельно вежливым. Важно четко объяснить, в чем конкретно

его вина. Прежде чем ругать, его следует за что-то похвалить, например,

оценив его деловые качества, однако в конкретной ситуации он подвел

компанию и поэтому наказание заслуженно и неизбежно. Вести подобный

разговор нужно, естественно, без посторонних, коллектив же следует

поставить в известность о свершившемся, не разглашая сумму штрафа.

Размер штрафа за конкретные проступки, как правило, не должен

фиксироваться. Когда он колеблется, имеет верхний и нижний пределы, это

эффективнее. За проступок, совершенный впервые, сотрудника обычно штрафуют

по минимуму, а максимальный штраф получает наиболее злостный нарушитель.

Налагая взыскание за невыполнение работы в установленный срок, нужно

назначить новый срок для выполнения работы и проконтролировать исполнение.

Цель менеджера — добиться того, чтобы сотрудники выполняли работу тщательно

и в срок.

В стимулировании бывают разные неординарные ситуации. Как, например,

поступить с сотрудником, который опоздал с отчетом, но подготовил его

отлично и представленные выводы оказались очень важны для компании? Что

правильнее: штрафовать его за срыв сроков или премировать за качество

проделанной работы? Отрицательное воздействие в данном случае, видимо,

стоит использовать наравне с положительным, но чтобы в результате от

обратной связи осталось в целом благоприятное впечатление и побуждение к

активным действиям на будущее. Вместе с тем данные оценки следует развести

во времени. Штраф налагается раньше, чем определяется премия за качество

выполненной работы. Если полезный эффект от проделанной работы многократно

превышает потери от задержки в предоставлении отчета, соотношение сумм

премии и штрафа должно этому соответствовать. Система штрафов эффективна

лишь тогда, когда она дополняется системой премий. Размер эффективного

штрафа не должен превышать 30% от реального дохода сотрудника. Минимальная

граница более подвижна, но порог чувствительности премии следует учитывать.

Разумеется, сотрудники должны быть заранее поставлены в известность, какие

проступки могут повлечь за собой конкретные материальные взыскания.

1.4 Мотивация, как процесс управления персоналом

Участие человека в хозяйственной деятельности обусловливается его

потребностями и возможностями их удовлетворения, которые базируются на

характеристиках человеческого потенциала (здоровье, нравственность),

творческие способности, образование и профессионализм. Человек в рыночной

экономике выступает как потребитель экономических благ, производимых

предприятиями, и в то же время — как обладатель потенциалов, способностей,

знаний, навыков, необходимых предприятиям, государственным и общественным

организациям.

Главной задачей управления человеческими ресурсами является наиболее

эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями

предприятия и общества. При этом важно сохранение здоровья каждого человека

и установление отношений конструктивного сотрудничества между членами

коллектива, различными социальными группами. В любом бизнесе, каждом его

элементе присутствует фактор взаимодействия менеджера с коллективом фирмы,

которое так или иначе, прямо или косвенно связано с мотивацией.

Безусловно, что одним из эффективнейших типов современного управления

является мотивационный менеджмент. Это не только объясняется значительным

повышением роли человеческого фактора в управлении, но и тем, что отражает

одну из главных тенденций развития производства и общества. Мотивационный

менеджмент представляет управление, в котором ключевые приоритеты отдаются

мотивированию творческой, производительной, инициативной и профессиональной

деятельности человека.

Существует множество моделей мотивирования. Каждый менеджер призван

построить свою собственную концепцию мотивационного менеджмента, которая

должна опираться на отличное знание мотивов поведения и деятельности

человека. Мотивирование зависит от предмета (качество, производительность и

пр.), целей, учета особенностей и знания персонала.

Мотивирование наиболее ярко проявляется в механизме управления, но

возможности эффективного мотивирования должны быть заложены и в

методологии, и в организации управления. Все модели мотивации в практике

российского менеджмента призваны учитывать межличностную культуру, семейное

положение, социальную обстановку, политические факторы, российский

менталитет, склонность к патриотизму и энтузиазму, терпеливость.

Следует иметь в виду, что существует мотивация на уровне топ менеджмента и

мотивация на уровне непосредственного управления. Они различаются

масштабами деятельности менеджера и управления в целом.

Приведем следующую схему (схема 2).

Мотивационный менеджмент представляет управление, построенное на

приоритетах мотивации делового поведения, т.е. на создании условий

заинтересованности в результате и стремлении к его достижению.

Мотивационный менеджмент

База мотивации Результат

мотивации

Поиск альтернативных Экономия

времени

подходов

Исследование Экономия ресурсов

возможности

мотивации Эффективность

Инструментарий

мотивации Качество

(мех. Управления)

Тип организации Ритмичность

Интересы и

ценности Образование

(мотивы поведения)

Стимулы Творчества,

инновации

Образование и

квалификация

Развитие

коллектива

оценка результатов

Социально- Производительность

психологическая

атмосфера

схема 2 - мотивационное управление

Менеджеру приходится разрабатывать мотивацию отдельных коллективов, групп,

но для мотивации непосредственного управления главным является каждый

человек в отдельности. В топ-менеджменте также существует индивидуальное

мотивирование, которое осуществляется относительно непосредственно

подчиненных менеджеру служащих, его заместителей.

Оттолкнемся от общих подходов. Управление человеческими ресурсами

предприятия, как известно, включает в себя целый комплекс взаимосвязанных

видов деятельности:

— Определение потребности в рабочих, инженерах, других сотрудниках,

менеджерах различной квалификации, исходя из стратегии деятельности фирмы.

— Анализ рынка труда и управление занятостью.

— Отбор и адаптация персонала.

— Планирование карьеры сотрудников фирмы, их профессионального и

административного роста.

— Обеспечение оптимальных условий труда, в том числе благоприятной для

каждого человека социально-психологической атмосферы.

— Организация производственных процессов, анализ затрат и результатов

труда, установление необходимых соотношений между количеством оборудования

и численностью персонала различных групп.

— Управление производительностью труда.

— Разработка систем мотивации эффективной деятельности.

— Обоснование структуры доходов, степени их дифференциации, проектирование

систем оплаты труда.

— Организация изобретательской и рационализаторской деятельности.

Участие в проведении переговоров об оплате труда между представителями

работодателей и работополучателей.

— Разработка и практическая реализация социальной политики предприятия.

— Профилактика и ликвидация конфликтов. Объем работ по каждому из этих

направлений зависит от размеров предприятия, характеристик производимой

продукции, ситуации на рынке труда, квалификации персонала, степени

автоматизации производства, социально-психологической обстановки на

предприятии и за его пределами, и целым рядом других факторов. В целях

обеспечения эффективной работы персонала необходимо создание атмосферы

конструктивного сотрудничества, при которой каждый член коллектива

заинтересован в наиболее полной реализации своих способностей. Создание

подобной социально-психологической атмосферы является наиболее сложной

задачей управления персоналом. Она решается на основе разработки систем

мотивации, объективной оценки результатов труда, выбора стиля управления,

соответствующего конкретной ситуации.

Управление персоналом и обеспечение нормальных условий труда базируется:

— на социально-психологической диагностике;

— анализе и регулировании групповых и личных взаимоотношений руководства;

— управлении производственными и социальными конфликтами и стрессами;

— информационном обеспечении системы кадрового управления;

— управлении занятостью;

— оценке и подборе кандидатов на вакантные должности;

— анализе кадрового потенциала и потребности в персонале;

маркетинге кадров;

_ планировании и контроле деловой карьеры;

— профессиональной и социально-психологической адаптации работников;

— управлении трудовой мотивацией;

— правовых основах трудовых отношений;

— психофизиологии, эргономике и эстетике

труда.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6