энергии;

— хорошие работники имеют полное право на материальное и моральное

признание;

— сотрудники должны иметь свободный, беспрепятственный доступ ко всей

необходимой информации;

— любые серьезные решения об изменениях в работе сотрудников должны

приниматься при их непосредственном участии, с опорой на их знания и опыт,

с учетом их позиции;

— самоконтроль: должен сопровождать любые действия работника;

— сотрудникам должна быть предоставлена возможность постоянно приобретать в

процессе работы новые знания и умения;

— всегда следует поощрять инициативу, а не стремиться выжимать из

сотрудников все, на что они способны;

—сотрудникам важно постоянно предоставлять информацию о результатах и

качестве их труда;

— каждый работник по возможности должен быть сам себе шефом.

Ознакомьтесь с выводами исследования того, как работники сами оценивают

разные характеристики соей трудовой деятельности :

таблица 1 - оценка трудовой деятельности работников

Факторы повышения Заставляют Делают работу И то,

производительности работать более

и др.

интенсивнее привлек-й

%

%

%

Хорошие шансы

продвижения по 48 22 19

службе

Хороший заработок 45 27 22

Оплата, связанная с

результатами труда 43 31 16

Признание и одобрение

хорошо выполненной

работы 41 34 17

Работа, которая

заставляет развивать

свои способности 40 27 20

Сложная и трудная

работа 38 30 15

Работа, позволяющая

думать самостоятельно 37 33 17

Высокая степень

ответственности 36 35 18

Факторы которые Заставляют Делают работу И то,

делают работу работать более

и др.

более привлек-й интенсивнее привлек-й %

% %

Работа, требующая

творческого

подхода 35 31 20

Работа без больших

напряжений и

стрессов 15 61 13

Удобное расположение 21 56 12

На рабочем месте нет

шума и каких-либо

загрязнений среды 21 56 12

Работа с людьми,

которые нравятся 17 54 13

Хорошие отношения с

непосредственным

начальником 19 52 12

Достаточная

информация

о том, что вообще

происходит на фирме 20 49 16

Гибкий темп работы 20 49 12

Значительные доп.

льготы 27 45 18

Гибкий темп работы 20 49 12

Значительные доп.

льготы 27 45 18

Справедливое

распределение 24 45

18

объемов работ

1.3 Мотивационный процесс и методы мотивации

Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представить в виде ряда

последовательных этапов.

Первый — возникновение потребностей. Человек ощущает, что ему чего-то не

хватает. Он решает предпринять какие-то действия. Потребности бывают самые

различные, в частности:

— физиологические;

— психологические;

— социальные.

Второй этап — поиск путей обеспечение потребности, которую можно

удовлетворить, подавить или просто не замечать.

Третий этап — определение целей (направлений) действия. Определяется, что

именно и какими средствами нужно сделать, обеспечить потребность. Здесь

выявляется, что нужно получить, чтобы устранить потребность, чтобы получить

то, что желательно, в какой мере можно добиться того, что необходимо и то,

что реально получить, способно устранить потребность.

Четвертый этап — реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы

осуществить действия, которые открывают ему возможность приобретения того

необходимого, что нужно для устранения потребности. Поскольку процесс

работы оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить

корректировка целей.

Пятый этап — получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав

необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для

устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для

него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый

результат. В зависимости от этого происходит изменение мотивации к

действию.

Шестой этап — ликвидация потребности. Человек или прекращает деятельность

до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и

осуществлять действия по устранению потребности (см. схему ,

приведенную ниже).

Возникновение потребностей

Поиск путей устранения потребностей

Определение направления действия

Реализация действия

Осуществление действия за получение

вознаграждения

Устранение потребностей

Схема 1 - мотивационный процесс

Знание логики процесса мотивации не обеспечивает решающих преимуществ в

управлении данным процессом. Здесь немаловажным фактором является не

очевидность мотивов. Можно догадываться, какие мотивы преобладают, но в

конкретном виде их «вычленить» трудно.

Очень непросто выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном

процессе конкретного человека в конкретных условиях. Весьма важным фактором

является также постоянная трансформация мотивационного процесса.

Его характер зависит от того, какие потребности его инициируют. Сами

потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии,

зачастую противоречат друг другу. Составляющие этого взаимодействия

способны изменяться во времени, меняя направленность и характер действия

мотивов. Отсюда даже при глубоком изучении мотивационной структуры

человека, системы мотивов его действия, возможны совершенно непредвиденные

изменения в поведении человека и неожиданная его реакция на мотивирующие

воздействия. Еще одним важным фактором выступает различие мотивационных

структур различных людей, разная степень воздействия на них одинаковых

мотивов, разная степень зависимости действия одних мотивов от других.

У одних стремление к достижению результата будет очень сильным, у других

оно может быть слабым. Тогда данный мотив будет по-разному

действовать на поведение людей. Бывает и такое:

два человека имеют сильный мотив на достижение определенного результата. Но

у одного этот мотив доминирует над другими. Он намерен добиваться

результата любыми методами. У другого же указанный мотив соизмерим по

характеру действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. Тогда и

реакция человека будет иная. Можно, следовательно, констатировать, что

процесс мотивации очень сложен, многоплановый и неоднозначный.

В менеджменте всегда есть большой выбор методов мотивации. Менеджеру надо

досконально знать, из какого разнообразия делать выбор.

(См. приведенный ниже рисунок 1).

В системе мотивации особенно существенно достижение правильного соотношения

между поощрением, вознаграждением и наказанием, неотвратимостью санкций.

Негативная реакция руководства сковывает активность работника, вызывает

отрицательные эмоции, создает стрессовые ситуации, снижает степень

уверенности в себе.

Подобная реакция на результаты деятельности работника не только и не

гуманна но и неэффективна, поскольку способна привести к непредсказуемым

изменениям, в поведении подчиненного. У наказанного работника отнюдь не

возникает страстное желание трудиться усерднее. В лучшем случае он ищет

возможность избежать наказания. Люди очень редко соглашаются со

справедливостью наказания, отсюда отрицательная реакция вызывает

сопротивление.

Благоприятные оценки проделанной работы (положительное подкрепление)

повышают самооценку, мотивируют трудовую активность усиливают творческую

инициативу, возникает стремление развивать свои способности, овладевать

новыми знаниями и навыками. Поощрение вселяет веру У человека в себя, в

свой потенциал, способности, дает надежду на успешное выполнение новых

заданий, что усиливает стремление трудиться наилучшим образом.

x

|мотивирование |Мотивирование, |

|,ориентирование на |основывающееся на |

|малообразованный и низко |основании ответственности |

|квалифицированный персонал |и заинтересованности в |

| |результате труда |

| | |

|Примитивное , отсталое |Мотивирование , |

|управление |базирующееся на доверии и |

| |весомом вознаграждении |

y

x- Мотивирование страхом и опасением

y- Мотивирование, базирующееся на доверии и весомом вознаграждении

рис. 1 выбор методов мотивации

Мотивирование вознаграждением в доверием

Позитивное подкрепление формирует установку, в рамках которой работник

стремится к такой линии поведения, к выполнению таких заданий,, к такому

качеству труда, посредством которых оправдывается его ожидание

справедливого вознаграждения. Одновременно он, естественно, избегает таких

действий, которые могут завершиться неприятными последствиями.

Положительные меры действуют эффективнее, чем отрицательные меры

(отрицательное подкрепление). Но нередко в работе возникают ситуации, когда

просто невозможно избежать применения негативных мер. Здесь следует

учитывать, что такие воздействия, применяемые наедине с подчиненным, дают

намного больший результат, нежели применяемые в присутствии других

работников. Объединяя положительное подкрепление и индивидуальное,

проводимое наедине с подчиненным обсуждение, получаем модель действия

механизма обратной связи.

таблица 2 - Модель действия механизма обратной связи

| |В индивидуальном | Совместное |

|Мера |порядке, наедине |обсуждение в |

| | |присутствии |

| | |группы |

|Положительное |Чаще всего действует |Обычно это наилучший |

|подкрепление: |наиболее эффективно |способ |

|благодарность, побуждение,| | |

|награда, продвижение по | | |

|службе и т.д. | | |

|Отрицательное |Наилучший способ |Как правило это— |

|подкрепление: наказание, | |наихудшие действия |

|упрек, порицание и т.д. | | |

Хороший менеджер сознательно использует подкрепление, но при необходимости

способен применить и отрицательное. С точки зрения мотивации наихудшей

является ситуация, когда подчиненные не получают ни положительного, ни

отрицательного подкрепления. Каждый сотрудник хочет, чтобы на работе его

воспринимали как творческого и цельного человека. Поэтому он сам организует

усиление внимания к своей персоне, иногда с помощью создания

затруднительных ситуаций и даже сознательного допущения ошибок. Здесь очень

существен механизм обратной связи. На основе такого рода связи люди

формируют свое поведение сообразно тому, как они ее" восприняли.

Положительное подкрепление эффективно использовать как в индивидуальном

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6