ведения переговоров необходимо не выпускать из вида всех участников
переговоров и наблюдать за их реакциями и движениями.
Поведенческие особенности переговорного процесса сильно зависят от
предмета и условий ведения переговоров.
Ведение переговоров в условиях критической ситуации.
Критическая ситуация создается в том случае, когда для организации
возникает угроза потери значительных ценностей (угроза финансового ущерба,
судебного преследования, потери рынков сбыта, публичная дискриминация
продукта и т.д.).
При ведении переговоров в этих условиях учитывают:
1) Критическая ситуация вызывает у участников переговоров сильные
отрицательные эмоции (тревогу, страх, гнев, чувство угрозы и т.д.).
2) Интенсивность отрицательных эмоций зависит от особенностей восприятия
критической ситуации участниками переговоров и определяется:
a) Ценностью объекта, подвергающегося угрозе (денежные средства,
репутация фирмы, коммерческая тайна, здоровье и т.д.);
b) Вероятностью полной или частичной потери этого объекта;
c) Дефицитом времени, необходимого для решения проблемы;
d) Личностными особенностями участников переговоров.
3) Отрицательные эмоции затрудняют и искажают обмен информацией, ее
восприятие участниками переговоров;
4) Поведение людей, ведущих переговоры в критической ситуации, может
способствовать ее обострению:
a) Участники переговоров сознательно сужают и искажают информацию;
b) Участники переговоров избегают совместных решений проблем в
процессе переговоров или препятствуют их достижению.
Выход из сложившейся на переговорах критической ситуации возможен путем
привлечения третьей стороны (нейтрального участника). При этом посредник:
a) Оптимизирует обмен информацией, отсеивая эмоционально насыщенную и
деструктивную информацию;
b) Способствует принятию решения, разделяя проблемы на части
переформулируя постановку вопросов;
c) Помогает сторонам идти на уступки друг другу без ущерба для своего
престижа;
d) Выступает гарантом выполнения соглашения и тем самым повышает его
ценность.
В критической ситуации оказывается наиболее эффективными не директивные
способы ведения переговоров (См. выше).
Переговоры о финансировании нового производства, связанного с риском.
Из 100 случаев подобных переговоров 10 заканчиваются соглашением
владельцев капиталов на дальнейшее рассмотрение возможности их вступления в
дело, и лишь 1 случай заканчивается заключением сделки. На переговорах
подобного типа предприниматели должны учитывать 3 группы факторов,
побуждающих инвесторов к рисковому вложению капиталов:
a) Психические особенности инвесторов (группы инвесторов):
. Опыт;
. Темперамент;
. Характер;
. Сложившаяся линия поведения;
. Склонность к риску и т.д.;
b) Исключительная возможность что-то достичь, получить, приобрести,
контролировать, управлять;
c) Вероятная сверхприбыль от вложений капитала.
Последовательное использование при переговорах одного или нескольких
побуждающих факторов способствует достижению лучших результатов.
Практические рекомендации для повышения эффективности переговоров,
связанных с финансированием нового производства:
a) Занимать наступательную позицию и представлять свои действия, как
поиск наиболее приемлемого инвестора;
b) Приводить конкретные факты, демонстрирующие жизнеспособность
отстаиваемого проекта инвестиции.
Ведение переговоров по заключению контрактов.
Можно выделить 4 группы факторов, которые определяют результаты
переговоров по заключению контрактов:
1) Факторы, характеризующие внешние по отношению к фирме экономические
условия, к ним относятся:
a) Условия конкуренции;
b) Законодательные ограничения;
c) Национальная специфика при заключении контрактов между фирмами
разных стран.
2) Особенности организационной структуры фирм, участвующих в переговорах:
a) Масштаб производственной деятельности;
b) Объем доходов;
c) Степень формализации управленческих процессов;
d) Степень децентрализации руководства.
3) Особенности участия и взаимодействия различных управленческих служб в
процессе заключения контракта. Противоположные интересы работников и
служб фирмы могут оказать существенное влияние на процесс и результаты
переговоров.
4) Персональные характеристики лиц, участвующих в переговорах:
a) Пол, возраст, образование;
b) Общее психофизическое состояние;
c) Личные интересы;
d) Установки, стереотипы.
Процесс ведения переговоров во многом определяет характер заключаемого
контракта. При подготовке к переговорам следует:
. Собрать необходимую и достаточную информацию о надежности будущего
партнера, о возможности заключения контракта с другими партнерами;
. Определить желаемый результат переговоров;
. Выработать стратегию ведения переговоров, включая допустимый уровень
уступок, а так же последовательность предложений и уступок.
Организация осуществляет перестройку производства в связи с внедрением
новой продукции. В этих условиях остро стоят задачи адаптации новых
сотрудников. Необходимо определить:
1. Какие виды адаптации выходят на первый план, и какими факторами они
определяются;
2. Проранжировать факторы с помощью метода попарных сравнений.
20.04.2002
Изменения в организации. Нововведения.
Организация концентрирует свои усилия на изменения, если выработаны новые
стратегии, снижается эффективность ее деятельности, она находится в
состоянии кризиса или руководство преследует свои личные цели. Одной из
составляющих частей внедрения нововведения является освоение организацией
новой идеи. Автору идеи необходимо:
1) Выявить заинтересованность в этой идее группы, включая последствия
нововведения для группы, размер группы, разброс мнений в пределах
группы и т.д.;
2) Разработать стратегию достижения поставленной цели;
3) Определить альтернативные стратегии;
4) Окончательно выбрать стратегию действия;
5) Определить конкретный детализированный план действий.
Людям свойственно настороженное негативное отношение ко всем изменениям,
так как нововведение обычно представляет потенциальную угрозу привычкам,
образу мышления, статусу и т.д. Выделяют 3 вида потенциальных угроз при
осуществлении нововведений:
a) Экономические (снижение уровня дохода или его уменьшение в будущем);
b) Психологические (ощущение неопределенности при изменении требований,
обязанностей, методов работы);
c) Социально-психологические (утрата престижа, потеря статуса и т.д.).
Требуется специально разработанная программа преодоления сопротивлений
изменениям. В ряде случаев при внедрении нововведений необходимо:
a) Дать гарантию, что это не будет связано со снижением доходов
работников;
b) Предложить работникам участвовать в выработке решений при изменениях;
c) Определить заранее возможные опасения работников и выработать
компромиссные варианты с учетом их интересов;
d) Осуществлять нововведения постепенно, в экспериментальном порядке.
Основными принципами организации работы с людьми при нововведении
являются:
1. Принцип информирования о существе проблемы;
2. Принцип предварительной оценки (информирование на подготовительной
стадии о необходимых усилиях, прогнозируемых трудностях, проблемах);
3. Принцип инициативы снизу (необходимо распределять ответственность за
успешность внедрения на всех уровнях);
4. Принцип индивидуальной компенсации (переобучение, психологический
тренинг и т.д.);
5. Принцип типологических особенностей восприятия и новаций различными
людьми.
Выделяют следующие типы людей по их отношению к нововведению:
1. Новаторы – люди, для которых характерен постоянный поиск возможностей
усовершенствовать что-либо;
2. Энтузиасты – люди, которые принимают новое независимо от степени его
проработки и обоснованности;
3. Рационалисты – принимают новые идеи только после тщательного анализа
их полезности, оценки трудности и возможности использования
нововведений;
4. Нейтралы – люди, не склонные верить на слово н одному полезному
предложению;
5. Скептики – эти люди могут стать хорошими контролерами проектов и
предложений, но они тормозят нововведения;
6. Консерваторы – люди, которые критически относятся ко всему, что не
проверено опытом, их девиз «никаких новинок, никаких изменений,
никакого риска»;
7. Ретрограды – люди, автоматически отрицающие все новое («старое
заведомо лучше нового»).
Типы возможных последствий при изменении организационной структуры:
a) Потенциально реальные конфликты в связи с реорганизацией старых и
формированием новых структурных подразделений;
b) Возникновение конфликта рабочих мест, то есть возникает после
нечеткого определения прав и обязанностей, распределения власти и
ответственности;
c) Формирование у членов организации неуверенности в завтрашнем дне, в
правильности выбранного курса;
d) Изменение коммуникаций внутри организации приводит к нарушению
информационных потоков, в ряде случаев связано с сокрытием информации
рядом руководителей и сотрудников.
Организационная культура.
Организационный климат и организационная культура – два термина, которые
служат для описания комплекса характеристик, присущих конкретной
организации и отличающих ее от других организаций.
Организационный климат включает менее устойчивые характеристики, в
большей степени подверженные внешнему и внутреннему влияниям. При общей
организационной культуре организации предприятия организационный климат в
двух ее отделах может сильно различаться (зависит от стиля руководства).
Под влиянием организационной культуры могут быть устранены причины
противоречий между руководителями и подчиненными.
Основными составляющими организационного климата являются:
1. Управленческие ценности (ценности руководителей и особенности
восприятия этих ценностей работниками, важны для организационного
климата, как в рамках формальных, так и неформальных групп);
2. Экономические условия (здесь очень важно справедливое распределение
отношений внутри группы, участвует ли коллектив в распределении премий
и поощрении работников);
3. Организационная структура (ее изменение приводит к существенному
изменению организационного климата в организации);
4. Характеристики членов организации;
5. Размер организации (в больших организациях большая жесткость и больший
бюрократизм, чем в мелких, творческий, инновационный климат более
высокий уровень сплоченности достигается в небольших организациях);
6. Содержание работы;
7. Стиль управления.
В современных организациях много усилий прилагается для формирования и
изучения организационного климата. Существуют специальные методы его
исследования. Необходимо в организации формировать у сотрудников суждения о
том, что работа является трудной, но интересной. В некоторых организациях
определялись и письменно закреплялись принципы взаимодействия руководителя
и персонала, часто повышая уровень сплоченности коллектива путем
организации совместного досуга сотрудников и членов их семей.
Организационная культура – это комплекс наиболее стабильно и
продолжительно существующих характеристик организации. Организационная
культура объединяет ценности и нормы, свойственные для организации, стили
процедуры управления, концепции технологического социального развития.
Организационная культура задает пределы, в которых возможно уверенное
принятие решения на каждом уровне управления, возможности рационального
использования ресурсов организации, определяет ответственность, дает
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8
|