|
подтвердила трехлетняя практика, она оказалась перспективной. В настоящее
время в соответствии с утвержденной постановлением главы администрации
области структурой подготовки, переподготовки и повышения квалификации
государственных и муниципальных служащих профессиональная подготовка
осуществляется по пяти программам: подготовка и переподготовка по
специальности “Государственное и муниципальное управление”, курсы повышения
квалификации, проблемные семинары, семинары-практикумы.
Актуальным сегодня становится переход от различных форм профессиональной
подготовки к совершенствованию ее содержания. Но, прежде всего, следует
более дифференцировано подходить к отбору слушателей для подготовки по
различным программам с учетом требований к занимаемой должности и
возможностям карьерного продвижения. Важность имеет и разработка
индивидуальных планов профессиональной подготовки как для слушающих,
имеющих достаточную квалификацию для осуществления возложенных функций, так
и для служащих (особенно вновь избранных руководителей муниципальных
образований), не имеющих необходимых знаний, опыта в сфере государственного
и муниципального управления.
В целях совершенствования профессиональной подготовки необходимо
провести анализ эффективности программ подготовки, переподготовки и
повышения квалификации, пересмотреть содержание учебных курсов и программ с
целью их большей ориентации на практическую направленность. Определяя
элементы, необходимые для подготовки государственных и муниципальных
служащих, кроме тех которые они имеют по базовому образованию, следует
выделить:
10. практическое и адаптированное знание специфических элементов
менеджмента: управление финансами, материальными, людскими
интеллектуальными и временными средствами;
11. широкая профессиональная культура, выходящая за рамки необходимой
компетенции;
12. персональное углубление знаний системы всеобщих коммуникаций;
13. компетентность в конкретной сфере деятельности;
14. умение пользоваться всеми ресурсами компьютеризации и современных
информационных технологий.
Для того чтоб руководитель высшего и среднего ранга в системе
государственной и муниципальной службы научился правильно мыслить и разумно
рассуждать, необходимы курсы логики и даже философии, проникновение в
глубинные принципы права, экономики, психологии и т.д.
Профессиональная переподготовка полезна и для узконаправленного
обучения, и в этом плане главная задача состоит в подборе слушателей при
формировании групп по характеру деятельности (близкой или
взаимодействующей), а в учебном плане следует предусмотреть изучение
практического опыта - т.е. внедрение системы стажировок.
Повышение квалификации - краткосрочные курсы, проводимые в настоящее
время для тех категорий служащих которые не могут быть включены в программы
подготовки и переподготовки, необходимо также предусмотреть и сделать часть
программ как дополнительную подготовку по конкретным направлениям работы на
базе уже полученных знаний в рамках других программ. Актуально это и при
формировании состава участников проблемных семинаров.
В работе с администрациями районов по оказанию методической помощи также
необходимо перейти от контроля за организацией постоянно действующих
семинаров и разовых выездов по заявкам к определению первоочередных
проблем, подбору команд для их изучения и разработки стратегии развития
каждой территории.
Однако следует отметить, что ни один из видов профессиональной
подготовки не может быть достаточным, хотя каждый имеет свое воздействие.
Подготовка в виде специализированных курсов, а не комплексных программ
теряет свою важную задачу - побудить у обучающихся (государственных и
муниципальных служащих) стремление к самосовершенствованию, приспособленное
к его собственным потребностям, что является возможным только при
прохождении через четко составленную последовательность стадий обучения, и
что в целом изменяет мышление, подходы к оценке реальных ситуаций, видению
перспектив. С другой стороны, следует опасаться, что этапы подготовки
поглощенные одни за другими, останутся практически наружными или просто
побочными. Поэтому и дальше необходимо развивать все формы обучения,
совершенствуя содержание, индивидуально подходя к каждому с учетом
перспективы его использования на государственной и муниципальной службе.
В то же время учеба сама по себе не может быть эффективной без системы
кадровой работы в целом. Профессиональной подготовке должна предшествовать
большая работа по качественной оценке персонала. Необходимы профессиограммы
по всем категориям служащих, должностям административной деятельности,
которые составляются на основании аттестации работы, и затем - уже оценка
персонала, причем не формальная, а именно на профессиональную пригодность.
И только по результатам профессиональной оценки определяется форма
обучения: повышение квалификации, переподготовка в случае высокой оценки
интеллектуальных и организаторских способностей, а также моральных качеств.
При этом учитываются:
15. личные потребности слушателей в профессиональной подготовке;
16. возможное продвижение по службе;
17. потребности органа управления в тех или иных специалистах.
Прохождение профессиональной подготовки обязательно должно учитываться
при планировании карьеры, продвижении по службе.
Таким образом, можно сделать вывод, что на профессиональную подготовку
государственных и муниципальных служащих тратятся бюджетные средства, и,
понимая, что самое выгодное вложение - это вложение в подготовку кадров, мы
считаем, что не менее важным остается эффективность применения полученных
знаний. Добиться эффективности профессиональной подготовки государственных
и муниципальных служащих возможно лишь при определении принципов и
приоритетов кадровой политики и умелого управления кадровым потенциалом
региона.
Глава 4. Поиск и отбор руководящих кадров.
4.1.Место поиска и отбора кадров в общей системе управления персоналом.
Для того чтобы построить эффективную систему поиска и отбора кадров,
прежде всего, важно понять ее место в общей системе управления
человеческими ресурсами организации. Отбор кадров не является изолированной
функцией, представляющей самостоятельную ценность; он должен быть
взаимоувязан со всеми другими функциями управления персоналом, чтобы не
превратиться в самоцель, которая осуществляется в ущерб другим формам
работы с персоналом.
Плохо организованный подбор кадров приводит к нежелательным
последствиям: высокой текучести кадров, плохому морально-психологическому
климату (конфликты, склоки, халатное отношение к порученному делу и т.п.),
низкой трудовой и исполнительной дисциплине (низкое качество работы,
прогулы, опоздания на работу и преждевременные уходы с работы, низкая
эффективность использования рабочего времени, невыполнение распоряжений
руководства и даже саботаж).
Общий контроль за политикой в сфере управления персоналом и
ответственность за ее результаты несет высшее руководство. Политика
руководства в отношении персонала (обучение, развитие работников, мотивация
персонала, обеспечение хорошего морального климата в организации и др.)
оказывает значительное влияние на методы и эффективность поиска и отбора
кадров.
Основными предпосылками, определяющими эффективность работы по поиску и
отбору кадров, являются:
9. постановка четких целей организации;
10. разработка эффективной организационной структуры управления,
позволяющей обеспечить достижение этих целей;
11. наличие кадрового планирования, являющегося связующим звеном между
целями организации и организационной структурой управления. Кадровое
планирование это фундамент политики в отношении персонала, обеспечивающий
систематичный подход к поиску и отбору кадров.
Процесс управления персоналом традиционно включает девять основных
направлений деятельности:
1. Кадровое планирование, осуществляемое с учетом потребности
организации и внешних условий.
2. Поиск и отбор кадров.
3. Адаптация новых работников. Обеспечения мягкого вхождения новых
работников в организацию (подразделение, должность) и максимально быстрого
достижения ими требуемого режима работы и норм трудовой отдачи.
4. Анализ работы и нормирование труда.
5. Система мотивации и стимулирования труда: широкий набор средств
формирования должной мотивации работников, от материальных стимулов до
расширения полномочий и обогащения содержания труда с целью улучшения
отношения персонала к выполняемой работе и организации и повышения
заинтересованности в достижении высоких результатов.
6. Обучение и развитие, которое призвано увеличить потенциал
работников, их вклад в достижение целей организации.
7. Оценка исполнения: сравнение результатов работы с имеющимися
стандартами или с целями, установленными для конкретных должностных
позиций.
8. Внутриорганизационные перемещения работников: горизонтальная и
вертикальная ротация кадров по заданной программе; повышения и понижения в
должности с учетом ценности работника и его способностей.
9. Формирование и поддержание организационной культуры: стиля
руководства, климата взаимоотношений, традиций, порядков, норм, правил,
стандартов поведения и ценностей, обеспечивающих эффективное
функционирование организации.
На схеме 1 представлены связи между процессами поиска и отбора персонала
и основными направлениями кадровой работы организации.
Схема 1.
При поиске и отборе кадров особое внимание следует обращать на следующие
принципы (подходы):
1. Поиск и отбор кадров не должны рассматриваться как просто
нахождение подходящего человека для выполнения конкретной работы; поиск и
отбор должны быть увязаны с общим контекстом кадрового плана и со всеми
существующими программами, реализуемыми в сфере управления персоналом.
2. Необходимо принимать во внимание не только уровень
профессиональной компетентности кандидатов, но и - что не менее важно - то,
как новые работники будут вписываться в культурную и социальную структуру
организации. Организация больше теряет, чем приобретает, если наймет на
работу технически грамотного человека, но не способного устанавливать
хорошие взаимоотношения с товарищами по работе, с клиентами или
поставщиками, или подрывающего установленные нормы и порядки.
3. Необходимость полного учета всех требований трудового
законодательства и обеспечение справедливого подхода ко всем кандидатам и
претендентам на должность.
4.2. Современные особенности поиска и отбора кадров.
В течение девяностых годов в системе поиска и отбора персонала появились
принципиально новые элементы, обуславливающие формирование рыночных
отношений в сфере труда. Среди определяющих факторов на первом плане стоит
переизбыток рабочей силы и высокая безработица, особенно среди людей старше
40 лет. Кроме того, работодатели неохотно рассматривают кандидатуры
выпускников высших учебных заведений, не имеющих опыта работы. В условиях,
когда нет гарантированного распределения выпускников, это становится
серьезным препятствием для огромного числа молодых специалистов.
Многомесячные безрезультативные поиски работы приводят к тому, что
человек теряет веру в себя, снижает свои требования к месту работы, к
работодателю. Это дало возможность работодателям резко понизить уровень
оплаты труда (задержки зарплаты стали правилом), отказаться от ряда
социальных гарантий для персонала, что в конечном итоге приводит к усилению
социальной напряженности. Многие работодатели считают, что для них проще
найти нового работника, чем пытаться удержать старого.
Однако многие компании, даже те которые кризис задел очень сильно,
понимают ценность человеческих ресурсов - сокращения не коснулись ценных
сотрудников, составляющих костяк организации. Более того, кризис позволил
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8
|
