возможностей проявить и реализовать ее. Потребность успеха также находится

где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в

самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха

этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения

работы до успешного завершения.

Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками

разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Герцберг

пришел к заключению, что факторы, действующие в процессе работы, влияют на

удовлетворение потребностей. Гигиенические факторы (размер оплаты, условия

труда, межличностные отношения и характер контроля со стороны

непосредственного начальника), всего лишь не дают развиться чувству

неудовлетворенности работой. Для достижения мотивации необходимо обеспечить

воздействие мотивирующих факторов - таких, как ощущение успеха, продвижение

по службе, признания со стороны окружающих, ответственность, рост

возможностей.

КОНТРОЛЬ.

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации.

Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем

они станут слишком серьезными, и может также использоваться для

стимулирования успешной деятельности. Эта функция, как говорил Г. Файоль,

«состоит в подтверждении того, что все идет в соответствии с принятым

планом, существующими директивными документами и принятыми принципами

управления». Другими словами, контроль — это процесс проверки и

сопоставления фактических результатов с заданиями.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически

достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если

достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из

важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую

очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый

руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как

неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему

специально этого не поручал.

Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни

планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя

рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все

они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной

организации. Это обстоятельство станет более понятным после того, как мы

познакомимся с тремя основными видами контроля: предварительным, текущим и

заключительным. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как

имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые

результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только

временем осуществления.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной

политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется по отношению к

трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль

осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля

работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный

контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло

отведенное для нее время.

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях.

Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так

как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним

элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и

характер ее работы.

В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка

стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и

принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется

комплекс различных мер.

Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, т.е.

конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для

управления необходимы стандарты в форме показателей результативности

объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при

планировании.

На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными

стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с

принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов

должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет

неэкономичной и неустойчивой.

Следующий этап - измерение результатов - является обычно самым

хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными

стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия

необходимо предпринимать.

Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных

системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы.

Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех

других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля

менеджер должен принимать во внимание поведение людей.

Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает сильное и

непосредственное воздействие на поведение, не должно вызывать никакого

удивления. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито

видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их

направить свои усилия на достижение целей организации.

К сожалению, хотя большинство менеджеров хорошо знают о том, что

процесс контроля может быть использован для оказания положительного

воздействия на поведение сотрудников, некоторые забывают о возможностях

контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные

явления часто являются побочными результатами наглядности действия системы

контроля.

Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение системы.

Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение

работников ориентированным на них, т.е. люди будут стремиться к

удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей.

Такие воздействия могут также привести к выдаче неверной информации.

Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно

избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая

двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля,

избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных

стандартов контроля.

Поведение людей, естественно, не единственный фактор, определяющий

эффективность контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную

задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать

несколькими важными свойствами. Контроль является эффективным, если он

имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных

результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.

ВЫВОД.

Четыре функции управления - планирование, организация, мотивация и

контроль - имеют две общих характеристики: все они требуют принятия

решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, т.е.

каждодневная и непрерывная исследовательская деятельность, чтобы получить

информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным

для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что

эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции,

обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто

называют связующими процессами.

Принятие решений - это выбор того, как и что планировать,

организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно

это составляет основное содержание деятельности руководителя.

Основным требованием для принятия эффективного объективного решения

или даже для понимания истинных масштабов проблемы является наличие

адекватной точной информации. Единственным способом получения такой

информации является коммуникация, то есть процесс обмена информацией, ее

смысловым значением между двумя или более людьми.

1.2. Информационное обеспечение управления

1.2.1. Информация – основа исследовательской функции менеджера

Информация – это данные, несущие в себе новизну и полезность.

Информация – это основное условие конкурентной способности организации.

Руководителя интересует информация о физических и юридических лицах,

передовой технологии, экономической и финансовой ситуациях [4]

Под управленческой информацией понимается совокупность сведений о

положении и процессах, протекающих внутри фирмы и ее окружении, которые

служат основой принятия управленческих решений.

Информация может быть классифицирована по раду позиций, в частности:

1. По назначению (одноцелевая связана с решением одной конкретной

проблемы; многоцелевая используется при решении нескольких самых

разнообразных проблем);

2. По возможности хранения (фиксируемая информация может храниться

практически бесконечно, не подвергаясь при этом искажению, чему

свидетели наскальные надписи и рисунки; не фиксируемая информация

используется в момент получения; она также может храниться некоторое

время, но при этом постепенно искажается и исчезает);

3. По степени готовности для использования (первичная информация

представляет собой совокупность полученных непосредственно из

источника несистематизированных данных, содержащих много лишнего и

ненужного; промежуточная информация состоит из сведений, прошедших

через процесс предварительной «очистки» и систематизации, позволяющей

решить вопрос о конкретных направлениях и способах их дальнейшего

применения; конечная информация дает возможность принимать

обоснованные управленческие решения);

4. По полноте информация бывает частичной или комплексной (последняя дает

всесторонние исчерпывающие сведения об объекте и возможность

непосредственно принимать любые решения; первая на практике может

использоваться только в совокупности с другой информацией);

5. По степени надежности информацию можно разделить на достоверную и

вероятностную (вероятностный характер может быть обусловлен

принципиальной невозможностью получить от существующего источника

надежные сведения, поскольку имеющиеся методы не позволяют этого

сделать; неизбежными искажениями при их передаче, особенно в условиях

иерархии управленческой структуры; заведомым распространением

изначально ложных сведений).

Специфической формой такого рода управленческой информации являются

слухи. Они представляют собой продукт творчества коллектива, пытающегося

объяснить сложную, эмоционально значимую для него ситуацию при отсутствии

или недостатке официальных сведений. При этом исходная версия, кочуя от

одного члена коллектива к другому, дополняется и корректируется до тех пор,

пока не сформируется вариант, в целом устраивающий большинство.

Достоверность этого варианта зависит не только от истинности исходного, но

и от потребностей и ожиданий аудитории, а поэтому может колебаться в

диапазоне от 0 до 80—90%.

Поскольку люди в основном склонны считать, что слухи исходят из

источников, заслуживающих доверия, руководство фирм часто пользуется этим

обстоятельством, распространяя с их помощью сведения, которые по тем или

иным причинам не могут быть преданы официальной огласке. В то же время

необходимо иметь в виду, что доверием к слухам пользуются и участники

конфликтов, желающие недобросовестными методами склонить окружающих на свою

сторону.

Информация может быть также классифицирована по объему, источникам,

возрасту, способам передачи и распространения (о последних в данной теме мы

будем говорить специально).

Исследования показывают, что от 50 до 90% рабочего времени современный

менеджер тратит на обмен информацией, происходящий в процессе совещаний,

собраний, встреч, бесед, переговоров, приема посетителей, составления и

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6