автомобилей; помощь в повышении образования, профподготовке и

переподготовке; покупка работниками акций.

Объединяя все предложенные и уже существующие на предприятии

экономические меры стимулирования мы можем привести следующий перечень

форм получения экономического дохода работниками, призванными стимулировать

их трудовую деятельность:

1. Заработная плата (основная заработная плата и дополнительная:

премии и надбавки).

2. Бонусы (разовые выплаты из прибыли организации (вознаграждения

и премии).

3. Участие в прибыли (установленная доля выручки из которой

формируется поощрительный фонд).

4. Участие в акционерном капитале (покупка акций и получение

дивидендов, покупка акций по льготным ценам).

5. Планы дополнительных выплат (субсидирование деловых и личных

расходов в зависимости от результата труда).

6. Сберегательные фонды (организация сберегательных фондов для

работников организации с выплатой процентов).

7. Отчисления в пенсионный фонд (создается собственный, альтернативный

государственному пенсионный фонд, куда производятся отчисления).

8. Ассоциация получения кредитов (установка льготных кредитов).

Все данные формы стимулирования должны применяться для определения

материального вознаграждения, при этом затраты на персонал не будут носить

характер резкорастущих. Внедрение таковых необходимо осуществлять

постепенно, при этом одна форма может являться источником для другой

(например, сберегательные фонды - источники кредитов).

Усовершенствования в систему оплаты труда необходимо разработать для

каждой категории персонала и внести в положение об оплате и премировании

труда на предприятии. Предлагаемые условия премирования будут иметь более

дифференцированное воздействие на каждого их сотрудников и смогут

стимулировать работу отдельных категорий работников.

Экономические методы управления должны в предлагаемой системе в будут

реализовываться следующим образом: руководители проекта составляют план и

состав денежных выплат и другого материального стимулирования в зависимости

от результата труда каждого работника, основываясь на общем перечне форм

стимулирования, разработанных в создаваемой системе оплаты труда.

При разработке и усовершенствовании экономических методов управления

предприятием управленческому персоналу ОАО "Жирововй комбинат" необходимо

учитывать, что наибольшая эффективность воздействия экономических методов в

менеджменте достигается при их сочетании с иными методами (подкреплении

экономических методов организационно-распорядительными и дополнении

материального стимулирования социально-психологической мотивацией).

Для внедрения предлагаемой системы материального стимулирования и

повышения профессионального уровня среднего и низшего управленческого звена

ОАО "Жировой комбинат" на первоначальный период внедрения новой системы

оплаты труда необходимо создать матричную структур управления проектом.

Пример организации такой структуры в майонезном цехе приведен в Приложении

3. Организацию изменения сложившейся ситуации необходимо поручить

управляющему, обозначенному в новой структуре как "руководитель проекта". В

круг его обязанностей входит: планирование трудовых затрат на момент

повышения спроса, обеспечение информационной связи между ответственными

лицами и управленцами более высокого уровня (отделы управления ЕЖК),

внедрение новой системы стимулирования труда персонала, осуществление

контроля за выполнением производственных задач и организации работы

ответственных лиц.

Ответственные лица, обозначенные в структуре как " Ответственные № 1 и

№ 2" занимаются работой по непосредственному внедрению элементов системы

мотивации среди определенных категорий работников. Так ответственный № 1

занимается работой по стимулированию и информационным обеспечением

оперативных управляющих: мастеров, начальников слесарей. Ответственный № 2

занимается мотивацией производственного персонала к повышению

производительности труда.

Для осуществления организации работы участников проекта необходимо

наладить эффективный информационный поток между ними, и лицами, которые

имеют в распоряжении всю необходимую для внедрения проекта информацию.

Вознаграждение, получаемое руководителями проекта должно соотносится с

результатами внедрения данного проекта и представляется собой совокупность

материального и морального стимулирования.

После создания новой системы стимулов возможно либо сохранение

участников проекта в штате предприятия (при этом их работа может носить

сезонный характер), либо их высвобождение (при этом участники проекта

организуют обучение оперативных управляющих приемам работы с новой системой

мотивации).

Оценивая экономическую эффективность внедрения разработанной системы

оплаты труда, отметим, что основной экономический показатель, на который

воздействует новая система мотивации труда — это производительность

персонала на протяжении цельного производственного процесса. Рост

производительности труда, дополнительной занятости работников в периоды

увеличения емкости спроса при существующем технологическом процессе

позволит увеличить объемы производства и сбыта продукции. Основные

затраты на проектируемую систему материального стимулирования будут

заключаться в отчислении процента от суммы прироста выручки предприятия на

формирование переменной части оплаты труда по системе участия работников в

прибыли предприятия. Планируемый процент отчислений, основанный на

основании данных учета предприятия равен 4,68% от прироста объема

реализованной продукции, что составит при нормативном уровне

рентабельности производственной деятельности 30 % от прироста прибыли

предприятия. Соответственно, 70 % достигнутого прироста выручки

предприятия составят экономическую выгоду от внедрения новой системы

оплаты труда ОАО "Жировой комбинат", то есть обеспечат прирост чистой

прибыли предприятия.

Реализация предложенной программы при достижении прироста объема сбыта

на 3 % от уровня 2002 года позволит увеличить общий фонд оплаты труда ОАО

"Жировой комбинат" в 3 раза, получив при этом прирост валовой прибыли в

размере 18 млн. руб. (21 % от уровня 2002 года) (табл. 10).

Таблица 10

Прогноз эффективности ведения системы участия работников в прибыли на ОАО

"Жировой комбинат"

|Показатели |План, |Процент |

| |тыс. |от |

| |руб. |уровня |

| | |2002 |

| | |года |

|Планируемый прирост объемов сбыта в результате роста |166545 |3 |

|объемов производства | | |

|Норматив отчислений по системе участия сотрудников в |4,684 |- |

|прибыли, % от выручки | | |

|Прирост фонда оплаты труда за счет сформированного |7614 |- |

|премиального фонда | | |

|Общий фонд оплаты труда |11514 |2,95 |

|Плановый уровень рентабельности |15,61 |0 |

|Прирост объемов валовой прибыли |18201,12|21,0 |

Источник: Составлено автором на основе данных ОАО "Жировой комбинат"

Для достижения предложенной системой материального стимулирования

нужной степени эффективности необходимо дополнить экономическую систему

стимулирования адекватными социально-психологическими мерами

стимулирования.

3.3. Система социально-психологических факторов в управлении

стимулированием персонала

Говоря о использовании социально-психологических методов

стимулирования персонала необходимо отметить, что очень важным условием

успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и

доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и

точное информирование о производственно-экономической ситуации,

складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах

рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их

реализации.

Рассмотренные выше меры по развитию системы мотивации персонала на ОАО

"Жировой комбинат" неизбежно требуют усовершенствования применения

социально-психологических методов и концепций управления персоналом на

предприятии. Можно выделить три основных направления усовершенствования

использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

Поддержание благоприятного психологического климата в

коллективе,

Развитие системы управления конфликтами,

Формирование и развитие организационной культуры.

Рассмотрим подробнее возможности развития мотивации в указанных

направлениях.

Психологический климат как термин появился в менеджменте сравнительно

недавно, так как раньше этой стороне управления уделяли мало внимания и

рассматривали преимущественно технические моменты, связанные с

экономической стороной. Лишь в 20-е годы ХХ века впервые широко был

поставлен вопрос о том, что психологический климат в коллективе имеет не

меньшее значение, чем другие аспекты деятельности. Чем дальше развивался

менеджмент, тем больше акцент смещался с факторов принятия решений на

факторы их реализации. Реализация решений - это психологическая задача

управления. Психологический климат в коллективе является одним из важнейших

условий повышения эффективности. Устойчивый психологический климат

характеризуется стабильностью коллектива и удовольствием, с которым люди

ходят на работу.

Комфортный психологический климат - это обстановка, когда все заняты

интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и

доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно,

не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера

взаимопомощи. Комфортный психологический климат не означает, что люди,

работающие в организации, являются друзьями. Дружба и любовь нарушают

психологический климат. Это слишком сильные чувства, которые предъявляют

повышенные требования к тем, кто участвует в этих отношениях, что часто

приводит к нарушению комфортного психологического климата. Возникает очень

сильная эмоциональная окраска там, где должны быть деловые отношения.

Нормальный психологический климат не создается в один день, он требует

огромных усилий. Нарушить его может любая мелочь, поэтому его надо

постоянно поддерживать.

Для организации нормального психологического климата необходима очень

высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции управления, но

это не значит, что при идеальном психологическом климате в этой организации

не будет конфликтов. Они будут обязательно, так как конфликт - это

различные точки зрения на одно и то же явление, и если их нет, то нет

развития коллектива. Если конфликтная ситуация разрешена, стороны пришли к

согласию, найден компромисс, то конфликт именуется конструктивным,

функциональным. И любой руководитель должен поощрять функциональные

конфликты, т.к. именно с их помощью в процесс управления (совещания,

собрания, семинары и т.п.) могут быть вовлечены все члены коллектива.

Если же компромисс не найден, и стороны остались на прежних позициях,

конфликт перерастает в деструктивную, дисфункциональную форму. Ее следует

предупреждать или, если этого не удалось сделать, разрешать и пресекать.

Деструктивный (дисфункциональный) конфликт проходит в своем развитии

две стадии:

1. Формализация отношений. Она характеризуется расширением зоны

конфликта, акцентом на разногласия, сужением зон соприкосновения, сухим и

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14