|6|Конвенциональный |Ориентация на |
|.| |манипулирование |
| | |данными, информацией |
Выбор карьеры
Хотя по концепции Голланда один из типов всегда доминирует, человек может
приспосабливаться к условиям, используя стратегии двух и более типов.
Чем ближе ориентации (секторы в круге) доминирующей и второй (третьей)
ориентации, тем ближе типы личности. Учитывая содержание доминирующих и
недоминирующих ориентации, можно выбирать те виды деятельности, которые
ближе человеку и в которых он будет более успешен. Если доминирующая и
следующие ориентации далеки друг от друга, карьеру выбирать сложнее.
Другой типологией, которая может быть использована в целях выбора
карьеры, является типология Е.А. Климова. Все виды деятельности разделены
по предметам труда:
Тип П — "человек — природа", если главный, ведущий предмет труда —
растения, животные, микроорганизмы.
Тип Т — "человек — техника", если главный, ведущий предмет труда —
технические системы, вещественные объекты, материалы, виды энергии.
Тип Ч — "человек — человек", если главный, ведущий предмет труда — люди,
группы, коллективы, общности людей.
Тип 3 — "человек — знак", если главный, ведущий предмет труда — условные
знаки, цифры, коды, естественные или искусственные языки.
Тип Х — "человек — художественный образ", если главный, ведущий предмет
труда — художественные образы, условия их построения.
Менеджер по персоналу, как правило, сталкивается с уже определившимся
профессионалом, однако важно знать, как человек сделал свой выбор. Можно
выделить следующие основные ситуации выбора профессии:
|Традиция |Вопрос о выборе не возникал в силу традиции, обычаев |
|Случай |Выбор произошел случайно в силу некоего события |
|Долг |Выбор профессии связан с представлением о долге, о |
| |своей миссии, призвании или обязательствах перед людьми|
|Целевой выбор |Выбор связан с сознательным определением целей |
| |профессиональной деятельности, исходя из анализа |
| |реальных проблем и путей их решения (до момента выбора |
| |знает о будущей профессиональной деятельности) |
Выбор профессии связан с представлением о долге, о своей миссии,
призвании или обязательствах перед людьми
Выбор связан с сознательным определением целей профессиональной
деятельности, исходя из анализа реальных проблем и путей их решения (до
момента выбора знает о будущей профессиональной деятельности)
Этап карьеры (как точка на временной оси) не всегда связан с этапом
профессионального развития. Человек, находящийся на этапе продвижения, в
рамках другой профессии может не быть еще высоким профессионалом. Поэтому
важно разделять этап карьеры — временной период развития личности и фазы
развития профессионала — периоды овладения деятельностью.
В соответствии с фазами развития профессионала различают:
оптант (фаза оптации). Человек озабочен вопросами выбора или вынужденной
перемены профессии и делает этот выбор. Точных хронологических границ
здесь, как и в отношении других фаз, быть не может, поскольку возрастные
особенности задаются не только физиологическими, но и многоаспектными
условиями культуры;
адепт (фаза адепта). Это человек, уже вставший на путь приверженности
профессии и осваивающий ее. В зависимости от профессии это может быть и
многолетний, и совсем кратковременный процесс (например, простой
инструктаж);
адаптант (фаза адаптации, привыкания молодого специалиста к работе). Как
бы ни был налажен процесс подготовки того или иного профессионала в учебном
заведении, он никогда не подходит "как ключ к замку" производственной
работе;
интернал (фаза интернала). Опытный работник, который любит свое дело и
может вполне самостоятельно, все более надежно и успешно справляться с
основными профессиональными функциями, что признают товарищи по работе, по
профессии;
мастер (продолжающаяся фаза мастерства). Работник может решать и простые,
и самые трудные профессиональные задачи, которые, быть может, не всем
коллегам по плечу;
авторитет (фаза авторитета, как и фаза мастерства, суммируется также с
последующей). Мастер своего дела, уже хорошо известный в профессиональном
кругу или даже за его пределами (в отрасли, в стране). В зависимости от
принятых в данной профессии форм аттестации работников он имеет те или иные
высокие формальные показатели квалификации;
наставник (фаза наставничества). Авторитетный мастер своего дела, в любой
профессии "обрастает" единомышленниками, перенимателями опыта, учениками.
Фазы развития профессионала можно представить следующей схемой:
| | | | | | |Наставник |
| | | | | |Авторитет | |
| | | |Интернал|Мастер | | |
| |Адепт |Адаптант | | | | | |
|Оптант | | | | | | | |
Планирование карьеры — одно из направлений кадровой работы в организации,
ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения
специалистов.
Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и
целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее
развития, выражающийся в составлении программы профессионального и
должностного роста.
Перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне ее),
фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной
позиции в организации, представляет собой карьерограмму, формализованное
представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы
получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной
работы на конкретном месте.
Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по
персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный
менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для
разных субъектов планирования, представлены ниже:
|Субъект планирования |Мероприятия по планированию карьеры |
|Сотрудник |Первичная ориентация и выбор профессии |
| |Выбор организации и должности |
| |Ориентация в организации |
| |Оценка перспектив и проектирование роста |
| |Реализация роста |
|Менеджер по персоналу |Оценка при приеме на работу |
| |Определение на рабочее место |
| |Оценка труда и потенциала сотрудников |
| |Отбор в резерв |
| |Дополнительная подготовка |
| |Программы работы с резервом |
| |Продвижение |
| |Новый цикл планирования |
|Непосредственный |Оценка результатов труда |
|руководитель (линейный |Оценка мотивации |
|менеджер) |Организация профессионального развития |
| |Предложения по стимулированию |
| |Предложения по росту |
Условия карьеры. Продвижение по службе определяется не только личными
качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе,
система внутренних мотиваций), но и объективными, в частности:
Среди объективных условий карьеры:
• высшая точка карьеры — высший пост, существующий в конкретной
рассматриваемой организации;
• длина карьеры — количество позиций на пути от первой позиции,
занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;
• показатель уровня позиции — отношение числа лиц, занятых на следующем
иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где
находится индивидуум в данный момент своей карьеры;
• показатель потенциальной мобильности — отношение (в некоторый
определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом
уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится
индивидуум.
В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может
быть перспективной или тупиковой — у сотрудника может быть либо длинная
карьерная линия, либо очень короткая. Менеджер по персоналу уже при приеме
кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудила ее с
кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации.
Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и
привлекательной, и неинтересной, что существенным образом скажется на
эффективности их дальнейшей деятельности.
6. Разработка программ стимулирования труда
Стимулирование труда — способ вознаграждения работников за участие в
производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований
технологии.
Существенная проблема в области управления производством — значительное
опережение темпов роста заработной платы над темпами роста
производительности труда, что приводит к снижению стимулирующей силы
заработной платы.
Система оплаты должна создавать у людей чувство уверенности и
защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации,
обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановления
работников).
Структура оплаты труда
Структура заработной платы — это базовые ставки, премиальные выплаты,
социальные программы.
Базовая ставка. Считается, что базовая оплата должна быть достаточной,
чтобы привлечь на фирму работников нужной квалификации и подготовки. Она не
должна превышать 70— 90% общего дохода, получаемого работником. Увеличение
размера базовой заработной платы должно производиться строго в соответствии
с повышением производительности на уровне группы работников или предприятия
в целом. Достигнутый уровень жизни не может рассматриваться в качестве
основы для определения базового уровня заработной платы.
Размер базовой ставки должен быть связан с уровнем ответственности
работника и его эффективностью. Соотношение базовых ставок по уровням
ответственности носит ступенчатый характер:
| | | | |Максимум |
| | | | | |
| | |Базовая ставка| | |
| | | | | |
|Минимум | | | | |
|Повышение уровня ответственности |
Индивидуальная ставка может колебаться от 80 до 120% базовой. По
результатам оценки труда целесообразно определить четыре зоны
эффективности, показывающие соответствие трудовой деятельности требованиям
труда:
|80% | |100% | | |120% |
|R1 | |R2 |R3 |R4 |S |
Rl — не выполняется одна или несколько главных трудовых функций;
R2 — в целом результаты труда соответствуют заданным;
R3 — работник выполняет свои функции выше среднего показателя;
R4 — работник существенно преуспевает в работе;
S — вводится для исключительных случаев.
Материальное поощрение предусматривается, начиная со степени
"соответствия работника установленным требованиям". Таких работников около
60% от общего числа, значительно превышающих требования — около 10% и
просто превышающих требования — 20%. Примерно 10% работников, не
выполняющих установленные требования, вообще не поощряются.
Дополнительные выплаты компания может производить исходя из целей,
которые закладываются в программу стимулирования труда,
Стимулирование инноваций. Инновационно ориентированные компании, кроме
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6
|