По времени назначения:

группа А — кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие

должности в настоящее время;

группа В — кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три

года.

Принципы формирования и источники кадрового резерва

Принцип актуальности резерва — потребность в замещении должностей должна

быть реальной.

Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва — требования к

квалификации кандидата при работе в определенной должности.

Принцип перспективности кандидата — ориентация на профессиональный рост,

требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и

динамичность карьеры[1] в целом, состояние здоровья.

При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать

не только общие требования, но и профессиональные требования, которым

должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и

т. д., а также особенности требований к личности кандидата, основанные на

анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т. д.

Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:

• руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и

предприятий;

• главные и ведущие специалисты;

• специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно

зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;

• молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Первый уровень резерва кадров — все специалисты предприятия, следующий

уровень — заместители руководителей различного ранга. Основной резерв

составляют руководители различных рангов.

Этапы работы с резервом

Э т а п 1. Анализ потребности в резерве. Прежде чем начать процедуры

формирования резерва, следует:

• спрогнозировать изменение структуры аппарата;

• усовершенствовать продвижение работников по службе;

• определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей;

• определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе

одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую

должность или их группу).

В результате становится возможным определить текущую и перспективную

потребность в резерве. Для определения оптимальной численности резерва

кадров необходимо установить:

• потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более

длительную перспективу (до пяти лет);

• фактическую численность подготовленного в данный момент резерва каждого

уровня независимо от того, где проходил подготовку работник, зачисленный в

резерв;

• примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников,

например из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки в связи с

выездом в другой район и др.;

• число высвобождающихся в результате изменения структуры управления

руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей

деятельности на других участках.

Эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва и корректируются в

течение всего периода работы с ним.

Для дальнейшего совершенствования работы по формированию резерва при

составлении списков резерва необходимо учитывать следующие важнейшие

моменты:

• категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва

руководителя конкретного подразделения, дифференциацию резерва в

зависимости от особенностей производства;

• личностные качества и потенциальные возможности — высокая степень

интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность,

тактичность, коммуникабельность, организаторские склонности, нервно-

психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т.д.

На стадии формирования списка резерва решаются такие задачи, как:

• оценка кандидатов;

• сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые

необходимы для резервируемой должности;

• сравнение кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего

для работы в резервируемой должности.

По результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректируется

предварительный список резерва.

Э т а п 3. Подготовка кандидатов.

Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к

продвижению сотрудников — важно правильно подготовить их к должности и

организовать продвижение.

Для профессиональной подготовки могут быть использованы следующие методы:

• индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;

• стажировка в должности на своем и другом предприятии;

• учеба в институте и на курсах в зависимости от планируемой должности.

Для подготовки резерва разрабатываются и утверждаются администрацией три

вида программ.

Общая программа включает теоретическую подготовку — обновление и

пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления

производством; повышение образования кандидатов, зачисленных в резерв,

связанных с их прежней (базовой) подготовкой; обучение специальным

дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления

производством. Форма контроля — сдача экзамена (зачетов).

Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по

специальностям. Подготовка, сочетающая теорию и практику, осуществляется по

следующим направлениям: деловые игры по общетехническим и специальным

проблемам; решение конкретных производственных задач по специальностям.

Форма контроля — разработка конкретных рекомендаций по улучшению

производства и их защита.

Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению уровня

знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачисленного в резерв, по

следующим направлениям: производственная практика на передовых

отечественных и зарубежных предприятиях, стажировка на резервной должности.

Индивидуальные планы кандидатов разрабатываются непосредственными

начальниками подразделений и утверждаются руководителями предприятия.

Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов

осуществляется руководителями подразделений и работниками службы управления

персоналом, ответственными за подготовку резерва.

Социально-психологическая подготовка. Для облегчения процесса адаптации к

новой должности необходимо включить кандидатов в новую для них систему

управления предприятием (на новом уровне), детально познакомить их с

правилами и технологиями коммуникации и принятия решений, ввести в новом

качестве в трудовой коллектив. Для многих большой проблемой становится

изменение статуса (был коллегой, а стал начальником), поэтому кадровой

службе необходимо продумывать процедуры адаптации и для "молодого"

начальника, и для его "новых" подчиненных.

Более сложным является вхождение в коллектив сотрудника, принятого в

организацию "со стороны" — через рекрутинговые агентства или по

самостоятельному набору. Ему приходится адаптироваться по всей системе

внутриорганизационных связей и корпоративной культуры, и людям.

Для облегчения этих процессов наиболее серьезные компании вводят

специальные программы, ориентированные на подготовку резерва — самых

перспективных в карьерном отношении специалистов. Далеко не все из них

имели в прошлом опыт руководящей работы или специальную управленческую

подготовку.

Новички проходят ориентационные программы, помогающие разобраться в

структуре, традициях компании, специализированные управленческие тренинга.

Весьма эффективны в таких ситуациях и тренинга на командообразование — они

помогают более быстрому взаимному приспособлению нового начальника и

имеющегося коллектива. Одновременно решаются и проблемы большего сплочения

коллектива подразделения и повышения эффективности его работы.

5. Планирование карьеры

Карьера — это результат осознанной позиции и поведению человека в области

трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом.

Карьеру — траекторию своего движения — человек строит сам, сообразуясь с

особенностями внутри – и внеорганизационной реальности и главное — со

своими собственными целями, желаниями и установками.

Типы и этапы карьеры

Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в

рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры.

Профессиональная карьера — рост знаний, умений, навыков. Профессиональная

карьера может ищи по линии специализации (углубление в одной, выбранной в

начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации

(овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с

расширением инструментария и областей деятельности).

Внутриорганизационная карьера — связана с траекторией движения человека

в организации. Она может идти по линии:

• вертикальной карьеры — должностной рост;

• горизонтальной карьеры — продвижение внутри организации, например

работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;

• центростремительной карьеры — продвижение к ядру организации, центру

управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.

Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать

этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь

уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное

— специфику индивидуальной мотивации. Представим краткое описание этапов

карьеры следующей таблицей:

|Этап карьеры |Возрастной |Краткая характеристика |Особенности |

| |период | |мотивации |

| | | |(по Маслоу) |

|1. Предварительный |До 25 лет |Подготовка к трудовой |Безопасность, |

| | |деятельности, выбор |социальное |

| | |области деятельности |признание |

|2. Становление |До 30 лет |Освоение работы, |Социальное |

| | |развитие |признание, |

| | |профессиональных |независимость |

| | |навыков | |

|3. Продвижение |До 45 лет |Профессиональное |Социальное |

| | |развитие |признание, |

| | | |самореализация |

|4. Завершение |После 60 лет|Подготовка к переходу |Удержание |

| | |на пенсию, поиск и |социального |

| | |обучение собственной |признания |

| | |смены | |

|5. Пенсионный |После 65 лет|Занятие другими видами |Поиск |

| | |деятельности |самовыражения в|

| | | |новой сфере |

| | | |деятельности |

Для оценки особенностей личности, оптимизации выбора сферы

профессиональной деятельности в начале профессионального пути важно

учитывать тип личности человека, выбирающего область деятельности. Наиболее

операциональной для данной цели считается типология личностей Дж. Голланда:

| |Тип личности |Содержание деятельности|

| | | |

|1|Реалистический |Ориентация на |

|.| |манипулирование |

| | |инструментами и |

| | |механизмами |

|2|Исследовательский |Ориентация на поиск |

|.| | |

| | | |

|3|Артистичный |Ориентация на |

|.| |эмоциональные |

| | |проявления, |

| | |самопрезентацию |

|4|Социальный |Ориентация на |

|.| |взаимодействие с людьми|

| | | |

|5|Предпринимательский |Ориентация на влияние |

|.| |на людей |

| | | |

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6