информации.

Ступень 4. Тестирование. Источник информации, который может дать

сведения о профессиональных способностях и умениях кандидата. Описать как

потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы

деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может

позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и

должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля

деятельности.

Ступень 5. Проверка рекомендаций и послужного списка. Информация

рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в

качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким

успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства.

Однако нецелесообразно обращаться за рекомендациями в организацию, в

которой работает кандидат. Это может способствовать распространению

информации, в которой кандидат не заинтересован, и вряд ли даст достоверную

информацию для менеджера по персоналу: слишком велик компонент

эмоционального отношения к человеку, увольняющемуся из организации.

Целесообразно обращаться за рекомендациями на места предыдущей работы, если

срок увольнения превышает один год, а также к коллегам из других

организаций, профессиональных обществ, с которыми кандидат взаимодействовал

по деловым вопросам.

При приеме на работу от претендента требуют документы, которые дают

определенную информацию о нем. Ст. 19 КЗоТ РФ запрещает требовать при

приеме на работу документы помимо предусмотренных законодательством. Таким

законодательством до 25 сентября 1992 г. считались типовые и отраслевые

правила внутреннего трудового распорядка, существование которых было

предусмотрено ст. 130 КЗоТ РФ. Однако после 25 сентября содержание этой

статьи изменилось: из нее исключили упоминание о типовых и отраслевых

правилах, что означает передачу права устанавливать перечень документов,

необходимых при приеме на работу в организацию. В соответствии со ст. 130

КЗоТ РФ трудовой распорядок на предприятиях, в учреждениях, организациях

определяется правилами внутреннего трудового распорядка, которые

утверждаются общим собранием (конференцией) работников предприятия,

учреждения, организации по представлению администрации.

Предприятия получили право определять перечень документов, востребуемых

при приеме на работу. Возможно, в дальнейшем в целях обеспечения равных

прав на труд такой перечень будет установлен в ст. 130 КЗоТ. В настоящее

время, кроме тех документов, которые традиционно, на основе ранее

действующих правил внутреннего трудового распорядка, затребует

администрация, предприятиям можно порекомендовать получать характеристики с

прежнего места работы и образовательного учреждения. Они будут

способствовать повышению ответственного отношения к работе и учебе.

Характеристики широко распространены во многих странах. В Германии,

например, фирмы обязаны дать работнику рекомендации, которые по существу

являются теми же характеристиками. В этом документе организация не имеет

право указывать недостатки работника. В то же время в некоторых

рекомендациях содержатся как бы между строк определенные косвенные указания

на отрицательные черты работника, замеченные кадровыми службами.

Желательно также изменить содержание листка по учету кадров. В документ

возможно внесение следующих пунктов: список патентов; общественная

деятельность; внепрофессиональные навыки, увлечения профессионального

уровня; время, когда человек может приступить к работе. На многих

предприятиях вместо личного листка по учету кадров используют резюме-

справку, характеризующую человека.

Ступень 6. Медицинский осмотр. Проводится, как правило, если работа

предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.

Ступень 7. Принятие решения. Сравнение кандидатов. Представление

результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и

исполнение решения.

Методы оценки

Рассмотрим наиболее популярные методы оценки персонала.

1. Центры оценки персонала. Используют комплексную технологию,

построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого

количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же

критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает

прогностичность и точность оценки. Особенно эффективна при оценке

кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого

персонала.

2. Тесты на профпригодность. Их цель — оценка психофизиологических

качеств человека, умений выполнять определенную деятельность.

55% опрошенных используют тесты, некоторым образом похожие на работу,

которую кандидату предстоит выполнять.

3. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных

особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических

функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.

4. Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа:

семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные

потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность.

Используются также данные личного дела — своеобразного досье, куда

вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных

оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на

основе чего делаются выводы о его перспективах.

5. Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития

отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному

типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу

поведения и потенциальные возможности.

20% опрошенных ответили, что они пользуются различными видами личных и

психологических тестов в своих организациях.

6. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне

знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при

приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при

сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и

прогностичной информации.

7. Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются

рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании

особенно требовательны к оформлению такого рода документов — для получения

рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того

человека, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации

оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной

связи. При получении рекомендации от частного лица следует обратить

внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу

представляет человек, очень известный в кругах специалистов, то данная

рекомендация будет более обоснованной.

8. Нетрадиционные методы.

11% используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый

показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному

компанией;

18% применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты. Как

правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является

частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу. Ни одна из

опрошенных организаций не использует для своих кандидатов тестов на СПИД;

22% пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления

мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях.

Приведем сравнительную эффективность методов оценки кандидатов:

|Метод оценки |Оценка уровня эффективности, % |

|Центры оценки персонала |70-80 |

|Тесты на профпригодность |60 |

|Общие тесты способностей |50-60 |

|Биографические тесты |40 |

|Личностные тесты |40 |

|Интервью |30 |

|Рекомендации |20 |

|Астрология, графология |10 |

Анализ затрат и выгод, приносимых мероприятиями по оценке

Правильно подобрать метод отбора, который следует использовать

предприятию, позволяет предварительная оценка результатов отбора и

понесенных на него затрат:

|Метод (ступень) отбора |Затраты |

|1. Предварительная отборочная беседа |Незначительные |

|2. Заполнение бланка заявления |Незначительные |

|3. Беседа по найму |Затраченное время х Затраты |

| |на час |

|4. Тесты по найму |5-10 тыс. долларов |

|5. Проверка рекомендаций и послужного |100 долларов |

|списка | |

|6. Медицинский осмотр |100 долларов |

|7. Принятие решения | |

Каждая ступень может рассматриваться как фильтр, отсеивающий наименее

квалифицированных кандидатов. Ступени 1—3 используются практически во всех

случаях, а ступени 4 — 6 не всегда. Так, например, ступень 5 необязательна

для должностей, не требующих особой ответственности.

В среднем на подбор одного кандидата в США затрачивается до 16—18

чел./ч., в Японии — до 48 чел./ч.

7. Конкурсный набор персонала на работу

Цели и элементы конкурса

Под конкурсом обычно понимается соревнование между двумя и более

кандидатами за занятие вакантной должности. Конкурсные процедуры

способствуют:

• поднятию престижа должности;

• привлечению большего количества кандидатов;

• повышению объективности решения о приеме на работу;

• демократизации и открытости сферы управления персоналом;

• внедрению новых технологий кадровой работы;

• интенсификации сбора персональной информации для планирования работы с

принятыми на работу кандидатами;

• формированию команд.

Необходимыми элементами конкурсной процедуры являются:

1) наличие претендентов, выставляющих свою кандидатуру на конкурс;

2) конкурсная комиссия, которой предоставляется право на основе положения

о конкурсе выбрать приемы и методы его проведения;

3) механизмы оценки достоинств конкурсантов и принятие решений по итогам

конкурса;

4) механизмы информирования участников и других заинтересованных лиц о

ходе и результатах конкурса.

Парадигмы конкурса — подходы к организации и проведению конкурса

Сложилось несколько подходов к организации и проведению конкурса при

приеме на работу и на замещение вакантной должности.

Выборы — наиболее простой и традиционный способ, используемый чаще всего

при проведении конкурса на замещение вакантной должности руководителя. В

рамках этой процедуры учитывается мнение большинства и не проводятся

специальные предварительные испытания кандидатов. Их соответствие или

несоответствие вакантной должности определяется конкурсной комиссией на

основе изучения официальных и неофициальных документов (характеристик от

руководства, общественных и профсоюзных организаций), собеседования.

Информация о кандидатах доводится до коллектива, перед которым выступают

претенденты со своими сообщениями. Предпочтение тому или иному кандидату

отдается путем голосования, процедура которого предварительно

согласовывается (простое большинство, 2/3 от состава голосующих и т.п.).

Преимущества выборного метода — его быстрота и возможность учета мнения

членов коллектива. К недостаткам следует отнести субъективизм и

невозможность застраховаться от ошибки, поскольку голосующему большинству

приходится доверять информации, полученной из характеристик кандидата или в

лучшем случае своему субъективному мнению, основанному на наблюдении за

поведением кандидата, его выступлением и ответами на вопросы, если

выступление организовывается.

Подбор — решение о соответствии кандидата принимается кадровой комиссией,

возглавляемой непосредственно вышестоящим руководителем или назначенным им

лицом. Метод подбора используется также и для руководящих должностей

высокого уровня, где наравне с профессиональной компетентностью большое

значение придается умению кандидата налаживать отношения с партнерами

разного уровня, быть совместимым с вышестоящим руководством и подчиненными.

При оценке подбираемых кандидатов конкурсная комиссия помимо анализа

документов и характеристик проводит собеседования, иногда структурированные

интервью и психологическое тестирование кандидатов.

Преимущества метода подбора — индивидуальный подход и возможность

получить более достоверную информацию о профессиональных и личностных

качествах кандидатов, недостатки — относительная медлительность и высокая

степень субъективности, которая имеет эмоционально-психологический характер

(например, тенденция принимать решение о кандидате на основе первого

впечатления, без учета информации, получаемой в дальнейшем собеседовании).

Ошибка часто происходит из-за субъективного стремления оценивать кандидата

в сравнении с впечатлением, оставленным предыдущим кандидатом. Влияет на

оценку и внешний вид человека, его социальное положение, манеры и т. д.

Структурированное интервью (заранее составленный опросник, охватывающий

основные интересующие конкурсную комиссию проблемы) повышает надежность

результатов собеседования. Кроме того, использование метода подбора

продуктивно в ситуации отсутствия конфликта, когда назначение подобранного

кандидата не затрагивает интересы других членов коллектива.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7