Что Вы хотите рассказать о себе ? О Вашей семье ?

Каковы Ваши основные сильные и слабые стороны ?

Какую работу Вы больше всего любите делать , а какую не любите?

Каковы Ваши интересы вне работы ? Как Вы проводите свободное время ?

Что бы Вы хотели изменить в своём прошлом ?

Какие предметы в школе Вам нравились больше всего и меньше всего ? А в

ВУЗе? Почему ?

Считаете ли Вы , что получили хорошую подготовку общего характера ?

Какие особенности в Вашей подготовке позволяют Вам думать , что Вы

добьётесь успеха в избранной Вами сфере деятельности ?

Какого рода общественной деятельностью Вы занимались в ВУЗе ? После ВУЗа ?

Почему ?

Что Вам нравилось больше всего и меньше всего на прежней работе ?

Что Вы можете рассказать о Ваших руководителях на прежнем месте работы ? О

Вашей прежней работе ?

Почему Вы уволились с прежней работы ?

Какие Ваши цели в жизни ? Как Вы планируете их достичь ?

На какую заработную плату Вы рассчитываете ?

Чем Вы надеетесь заниматься через 5 (10 , 15) лет ?

При проведении беседы по неформализованному типу у человека

проводящего её обычно нет заранее подготовленных вопросов. Разговор ведётся

свободно, в зависимости от сложившейся ситуации и характера самого

заявителя. Но тем не менее имеются определённые рекомендации по проведению

собеседования по этому типу. Сюда входит запрещение комментариев по поводу

пола кандидата, если это не связано как-то с выполнением работы.

Недопустимо задавать вопросы, связанные с расовой принадлежностью (о цвете

кожи, глаз, волос), увечьями (как они получены, и насколько они серьёзны),

возрастом, семейным положением и количеством детей (это выясняется лишь

после приёма), ростом и весом, пригодностью к воинской службе,

интересоваться родом войск, в которых служил кандидат, жилищными условиями,

судимостью. Запрещается также требовать рекомендации религиозных

организаций. Кроме того, есть перечень вопросов, которые должны задаваться

с большой осторожностью, это вопросы: о месторождении, пользовании

псевдонимом или вторым именем, о религиозных убеждениях, гражданстве,

членстве в различных клубах и обществах .

В целом же разговор ведётся достаточно свободно. Здесь нужно

постараться вызвать кандидата на откровенность и внимательно прислушиваться

к его словам. Разговор, как правило, начинается с какого-либо простого

вопроса, допустим: «Что в данной работе Вам нравится больше всего ?» .После

того, как он начнёт говорить, следует делать лишь короткие замечания в тех

случаях, когда собеседник отклоняется от темы беседы. Одобрительная улыбка

и реплики типа «Это очень интересно, продолжайте, пожалуйста» заставляют

кандидата продолжать свои высказывания до тех пор, пока у интервьюера не

сложатся правильные представления о нём самом, а также о его истинных

намерениях .

Собеседование при приёме на работу делится обычно на три основные

части: вступительную, основную и заключительную .

Вступительная часть составляет около 15% времени для создания

атмосферы взаимопонимания. Опрос обычно начинается с темы, интересующей обе

стороны. При этом нужно стараться ободрять опрашиваемого , избегать

отрицательных оценок и критических замечаний , как можно больше проявлять

дружелюбие и интерес к личности кандидата. Главная же цель основной части

беседы - получение информации для оценки в претенденте качеств , требуемых

для данной должности и принятия решения . При этом желательно, чтобы

кандидат говорил сам , а интервьюер внимательно слушал. В заключительной

части необходимо подвести итоги и разъяснить дальнейший ход приёма на

работу. Не следует заканчивать беседу отрицательным решением, о нём

человека рекомендуется уведомить позже .

5. Сбор необходимой дополнительной информации. Данный этап подразумевает

получение рекомендаций с предыдущих мест работы кандидата, анализ

послужного списка, относящейся к делу документации из медицинских и других

учреждений и т. д. Объем информации определяется требованиями к специалисту

и корпоративными правилами подбора в организации.

Специфика этапа отбора кандидатов состоит в том, что в процессе его

происходит своего рода знакомство ряда лиц внешней среды с соответствующей

организацией. Очень важно, чтобы проводящий данную работу специалист

постоянно помнил об этом. Таким образом, при правильном подходе к делу

помимо основной достигается еще одна цель: распространение на рынке труда

информации о корпоративной культуре и привлекательности данного

работодателя для потенциальных сотрудников.

2.6.Принятие решения о приеме на работу

На основании результатов проведения предыдущих этапов организация

принимает окончательное решение о найме специалиста. Все действия на этом

этапе - от формы уведомления принятого кандидата до процедуры введения в

должность - определяются корпоративными правилами организации. Вопросы

введения в должность и адаптации работника в организации, по мнению автора,

находятся вне рассматриваемого здесь процесса подбора кадров, окончательным

этапом которого (как, впрочем, и любого процесса) является оценка его

эффективности.

2.7.Оценка эффективности подбора персонала

От качества подбора персонала зависит эффективность работы

организационной единицы и использование остальных ресурсов организации.

Поэтому очень важно постоянно совершенствовать управление процессом

подбора персонала. Для этого необходимо знать, в чем именно (и насколько)

существующая модель отклоняется в своих параметрах от эталонной. Чтобы

получить ответ на данный вопрос, в ходе всего процесса - на каждом этапе -

реализуются функции учета и контроля его составляющих. По завершении

процесса собранная таким образом информация позволяет провести оценку его

эффективности.

Важнейшей предпосылкой, определяющей эффективность работы по поиску и

отбору кадров, является тесная связь этого направления деятельности с

действующей в организации системой управления. Эта связь может основываться

на следующих моментах:

• доведение до лиц, отвечающих за поиск и отбор кадров, целей, стоящих

перед организацией (подразделением);

• разработка оптимальной организационной структуры управления

(исключения дублирования функций и расплывчатости требований к кандидатам);

• наличие кадрового планирования, являющегося связующим звеном между

целями организации и организациенной структурой управления. Кадровое

планирование - это фундамент политики в отношении персонала, обеспечивающий

систематический подход к поиску и отбору кадров.

Существуют количественные и качественные методы оценки эффективности.

Выбор методов и параметров анализа эффективности (как и необходимых

источников информации) зависит от целей, которые ставит организация.

Для оценки эффективности процесса поиска и отбора новых работников

может быть использован ряд количественных показателей[9], характеризующих

работу персонала, приступившего к работе в организации:

• уровень текучести кадров, особенно среди новых работников;

• доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа

принятых на работу;

• финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и отбора кадров;

• уровень нарушений трудовой дисциплины среди новых работников

(прогулы, не согласованные с руководством опоздания, отсутствие на рабочем

месте и т.п.);

• уровень брака и ошибок, допускаемых новыми работниками;

• частота поломок оборудования;

•эффективность использования необходимых материалов, комплектующих;

• уровень производственного травматизма среди новых работников;

• количество жалоб со стороны клиентов, потребителей, поставщиков по

вине новых работников.

Дополнительная информация о качестве используемой в организации

системы отбора кадров может быть получена из трех источников: от самих

кандидатов, от работников организации и от увольняющихся. С этой целью

могут использоваться интервью, опросы, оценка эффективности работы.

Дополнительная информация о качестве используемой в организации

системы отбора кадров может быть получена из трех источников: от самих

кандидатов, от работников организации и от увольняющихся. С этой целью

могут использоваться интервью, опросы, оценка эффективности работы.

Надо иметь в виду, что трудно получить достоверную информацию из

какого-либо одного источника или за счет оценки какого-то одного

показателя. К примеру, высокие значения показателя текучести кадров могут

быть обусловлены действием ряда факторов, не имеющих отношения к системе

поиска и отбора персонала.

Эффективность подбора персонала можно оценить частично сразу же по

завершении этого процесса, частично - через определенный плановый

промежуток времени.

Непосредственно после окончания подбора могут оцениваться:

1)соответствие плана мероприятий по подбору и фактического комплекса

мероприятий в привязке к срокам выполнения;

2)степень отклонения фактических затрат на подбор персонала от

плановых показателей;

3)удельный вес затрат и привлеченных кандидатов из расчета на каждый

источник привлечения;

4)общий уровень расходов на привлечение одного потенциального

кандидата;

5) уровень расходов на заполнение вакансии;

6) другие параметры оценки.

Через определенный промежуток времени эффективность подбора персонала

может быть оценена уже непосредственно на основании анализа деятельности

принятых на работу специалистов. При этом охватываются следующие аспекты:

1)уровень производительности труда принятого на работу специалиста;

2)доля работников, не прошедших испытательный срок;

3)уровень нарушений трудовой дисциплины и корпоративных правил;

4)уровень текучести кадров;

5)информация, поступающая (по принципу обратной связи) от клиентов и

поставщиков при работе с данным специалистом;

6)уровень поломок оборудования, производственного брака, качества

использования комплектующих и пр.;

7)другие параметры оценки.

Примерная оценка уровня приглашаемых и нанимаемых работников, которая

рассчитывается следующим образом:[10]

|КН = (РК + ПР + ОР) : Ч, |

|где |

КН – качество набранных работников, %

РК – усредненный суммарный рейтинг качества выполняемой работы

набранными работниками

ПР – процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение

одного года

ОР – процент новых работников, оставшихся работать по прошествии

одного года

Ч – общее число показателей, учтенных при расчете.

С завершением последнего этапа процесс подбора персонала формально

заканчивается. Однако результаты проведенной в его рамках работы в

дальнейшем будут оказывать значительное влияние на другие сферы управления

персоналом

§2. Лизинг персонала

Рассмотренные выше методы набора персонала, представляют собой

традиционное понимание этого процесса. Однако в последнее время появилось

ряд новых, нетрадиционных подходов к подбора персонала. Одной из таких форм

является лизинг персонала. Мировая практика показывает, что лизинг

персонала находит активное применения при работе с человеческими ресурсами.

подход.

Лизинг персонала можно рассматривать как форму временного привлечения

персонала со стороны. Рассмотрим предпосылки возникновения и использования

лизинга персонала.

Конечно же, о лизинге персонала вспоминают тогда, когда встает

проблема несоответствия наличных трудовых ресурсов и потребностей

организации в них. Чтобы решить эту проблему, необходимо разработать

программу изменения качественных и количественных параметров трудовых

ресурсов предприятия. Такая программа может предполагать удовлетворение

потребностей в персонале посредством дополнительного обучения последнего,

принятия на работу специалистов определенного профиля либо же другие

мероприятия.

Выбор конкретного мероприятия зависит от специфики потребности в

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7