|
1. Поиск внутри ОС.
2. Подбор с помощью сотрудников.
3. Подбор с помощью самопроявившихся кандидатов.
4. Объявление в СМИ и реклама.
5. Государственные и частные агентства.
6. Интернет.
7. Работа в ВУЗах города.
Отбор персонала.
Отбор персонала в ОС может включать:
1. Первичный отбор.
2. Собеседование.
3. Наведение справок о потенциальном клиенте.
4. Собеседование с руководителем структурного подразделения.
5. Испытания.
6. Принятие решение о найме.
Первичный отбор.
Обычно включает в себя анализ списка кандидатов по замещению
вакантной должности с учетом предъявляемых требований.
Главная цель отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих
минимальным набором характеристик для замещения должности.
Предлагая к реализации первичный отбор, менеджер по персоналу
должен иметь представления о бюджете, принятой стратегии, корпоративной
культуре, значимости конкретной должности для ОС.
Для наиболее распространенных методов:
1. Анализ анкетных данных.
2. Тестирование.
3. Иногда экспертная поддержка.
Анализ анкетных данных предполагает вычленение из общего массива
имеющихся характеристик о кандидатах наиболее важных с точки зрения
менеджера и могущих быть рычагом управления для линейных менеджеров.
Анализ анкетных данных позволяет сравнить фактические данные
кандидата с собственной моделью должности.
Вопросы в анкете могут быть проставлены в достаточном количестве,
но их сумма для последующего анализа должна соответствовать времени,
которым может располагать менеджер при их анализе.
Данный метод достаточно дешевый, но весьма ограничен в оценках.
Тесты имеют две разновидности:
- по общесоциально-психологическим параметрам;
- в области узкой профессии.
Сложность тестов зависит от должности и от соответствующего набора
профилирующих вопросов, ответы на которые связываются с рыночной
деятельностью ОС.
При тестировании необходимо учитывать психологическое состояние
отвечающих на вопросы, наблюдать за ними и незаметно для последних
оформление менеджером собственных впечатлений.
Исследование почерка. Данный метод основан на теории, объясняющей
подчерковеркивающие особенности человека.
Собеседование.
Основная задача собеседования в определении ограниченного
количества кандидатов, с которыми ОС могла бы сотрудничать.
Цель: оценка степени соответствия кандидата портрету изначального
сотрудника для фирмы, его способность к профессиональному росту,
способность адаптироваться к новой ситуации.
Работник СУП призван сконцентрировать внимание на общих и
специфических особенностях личности потенциального работника.
Технология собеседования может зависеть от:
- традиций ОС;
- принятой стратегии;
- личности менеджера;
- поставленных руководителем задач;
- собственных амбиций кандидата и т.д.
Результаты собеседования должны быть зафиксированы документально.
Основные вопросы, ответы на которые после собеседования должен
получить менеджер:
1. Сумеет ли кандидат выполнять будущую работу?
2. Будет ли он в принципе выполнять работу качественно с учетом
требования ОС?
3. Подойдет ли кандидат для данной работы?
Технология собеседования:
- один на один;
- коллективный характер;
- при участи членов СУПа, администрации.
Одежда:
Женщины:
- незначительные украшения;
- нет ярких цветов;
- деловой костюм;
- нет мини юбок;
- в руках маленькая сумочка;
- маленький блокнотик с ручкой;
- не яркие колготки.
Мужчины:
- нет скрещенных рук;
- нет нога на ногу;
- не протягивает руку первым;
- если протягивается рука через стол, то подойти к менеджеру с
такой стороны, с какой удобно;
- деловой костюм (не яркие цвета)
- если менеджер женщина, то входить с уважающим взглядом;
- от предложения закурить лучше отказаться.
После проведения собеседования менеджер может навести
дополнительные справки о кандидате. Основные источники:
1. Избирательное мнение сослуживцев.
2. Инструкция с прежнего места работы.
3. При необходимости и возможности от органов внутренних дел,
налоговой полиции.
4. Информацию о кандидате от тех людей, чьи имена и фамилии
сообщает сам кандидат.
5. Рекомендательные письма.
Собеседование с линейным менеджером.
Собеседование проводится с будущим руководителем в присутствии
члена СУП. Первый решает задачи, связанные с профессиональной оценкой
кандидата и его возможностей выполнять будущие задачи. Он же призван лично
оценить степень возможной профессиональной совместимости кандидата с
коллективом, а так же вероятность его успешной адаптации. Представитель СУП
решает обычные задачи: отбор, найм персонала.
Кроме того, линейный менеджер обычно:
1. Предоставляет информацию о своем подразделении.
2. Информацию о качественных характеристиках вакантной должности.
3. Информацию о предстоящем выполнении соответствующих функций.
4. Информацию о режиме и графике работы.
5. Информацию о системе оплаты труда.
6. Общие традиции подразделения.
7. Систему социальной защиты.
И представитель СУП, и линейный менеджер должны заблаговременно
готовиться к встрече с кандидатом, исходя из этого выделяются следующие
стадии подготовки собеседования:
1. Собственно подготовка к собеседованию.
2. Создание атмосферы взаимного доверия.
3. Интенсивный обмен информацией между сторонами.
4. Заключение.
5. Анализ и оценка итогов собеседования.
Испытание.
В решении вопроса о найме обычно принимают участие:
- менеджер по персоналу СУП;
- руководитель СУП;
- линейный менеджер;
- один из функциональных менеджеров, в чьем ведении находится
направление, в котором будет работать потенциальный кандидат;
- один их топ менеджеров;
- кадровая комиссия, если она специально создана в ОС.
Решение принято:
- трудовая книжка;
- паспорт;
- ИНН;
- автобиография;
- страхование;
- диплом;
- заявление о приеме.
Перечень типовых документов для приема и оформления на работу:
- листок по учету кадров;
- личное заявление о приеме на работу;
- трудовая книжка;
- подлинник и копия диплома;
- характеристика с последнего места работы;
- две фотографии;
- должностные обязанности;
- ИНН;
- контракт, в котором указывается права, обязанности и
ответственности сторон.
-----------------------
ДИРЕКТОР
Зам. директора
по маркетингу
Зам. директора
по сбыту
Зам. директора по производству
Зам. директора по администр.
СУП
Отдел планирования производства
Отдел бухгалтерского учета
Планирование построения ОС
ДИРЕКТОР
Зам. директора
по маркетингу
Зам. директора
по сбыту
Зам. директора по производству
СУП
Зам. директора по персоналу
Зам. директора по производству
Зам. директора
по сбыту
Зам. директора
по маркетингу
ДИРЕКТОР
СУП
Отдел по продукту А
Отдел по продукту В
Менеджер по про-ву
Менеджер по сбыту
СУП
Сектор
отбора
персонала
Сектор
развития
персонала
Сектор стимулирования и оплаты труда
Сектор
анализа и учета кадров
Сектор
охраны
труда
1
2
3
4
5
Рук. СУП
Учебно-методический центр
Зам. Рук. СУП
Отдел кадров
(специалист)
Отдел развития персонала
(менеджеры)
Генеральный директор
Директор по техническому развитию
Директор по маркетингу, коммерции
Директор по экономике и финансам
Директор по производству
Директор по персоналу и развитию
Отдел главного инженера
Отдел главного технолога
Отдел главного механика
Отдел главного энергетика
Отдел главного конструктора
Отдел
маркетинга
Отдел
продаж
Отдел
снабжения
Центральный склад
Цех отгрузки продукта
Цех транспортировки
Отдел стратегического управления
Отдел планирования финансов
Отдел труда и зарплаты
Юридический отдел и акционирования
Отдел безопасности здоровья
Отдел культуры и связей с общественностью
Комбинат питания
Профилактории и базы отдыха
Спортивный комплекс
Канцелярия и секретарь
Общее собрание
Экономическое
отделение
Правление
Юрист-консультант кадровик
Ремонтно-восстановительное отделение
Отдел перевозок по городу
Отдел перевозок за городом
Совет управления
Ревизор
Правление
Директор
Зам. директора по коммерции
Зам. директора по производству
Зам. директора по экономике
Секретарь, Юрист-консультант кадровик
Инженер
Прогр-т
Диспетчер
Ремонтно-восстановительный участок
Отдел городских перевозок
Отдел внегородских перевозок
Агенты
Инженер по маркетингу
Инженер по снабжению
Магазин
Склады
Главный экономист
Финансист
Бухгалтер
Страницы: 1, 2, 3
|
