Рис. 1. Сетевая структура хирамы. Эта схема представляет "моментальный снимок" с реальности. Структура динамична, и входящие в ее состав творческие группы находятся в непрерывном процессе формирования и распада. Обозначения: Т творческие лидеры, Ч - просто члены группы, Г - гость хирамы, временно вступивший во взаимодействие с ней по одной из проблем. Овалы представляют собой временные творческие группы. Все эти группы относятся к показанной на рисунке "плоскости выполнения творческих задач". Психологический лидер (П) и лидер по внешним связям (В) находятся вне этой плоскости, ибо у них преобладают иные функции. Типы взаимоотношений: > частичное лидерство; - горизонтальные сетевые связи. Современная реальность отличается от реальности тех восточных культур, в которых зародилась идея хирамы. Поэтому хотя подобные структуры находят применение в разных странах (например, так организован Грутеровский институт биологии и права в СЩА), всякий раз современные "хирамисты" вносят коррективы в организационную структуру. В современные аналоги хирам вводят, например, новые лидерские должности, как-то:

коммерческий лидер, координатор-протоколист в области поиска спонсоров, грантов, иногда в области торговли или иной приносящей прибыль деятельности; организационный лидер, важный в первую очередь на этапе формирования и организационного/юридического оформления сетевой творческой группы; компьютерный лидер;

духовный лидер ("гуру"). Ценностно-концептуальный базис хирамы может быть персонифицирован образом "гуру". В этом случае можно сказать, что участники стремятся достичь целей, сформулированных в учении духовного лидера (царь Хирам был, возможно, первым таким гуру). Члены хирамы обычно предпочитают легендарного "гуру" (наподобие Вильгельма Телля в Швейцарии, см. Steinberg, 1976), давно умершего человека, чьи идеи отражены в его произведениях или, наконец, человека, географически достаточно удаленного от места расположения сетевой структуры.

Несмотря на все модификации и структурные новшества, хирамы и подобные им сетевые структуры (см. рис. 1) сохраняют общее структурное сходство с первобытной группой охотников-собирателей. Целый ряд важных социальных функций в группе охотников-собирателей воспроизводится в этой структуре. Например, "вождь", описанный Марьянски и Тэрнером (Maryansky, Turner, 1992), соответствует по своим функциям лидеру по внешним связям, шаман напоминал психологического лидера, а те влиятельные члены группы, которые наиболее искусно выполняли определенную работу, находят своих аналогов в творческих лидерах.

Таким образом, мы описали один из структурных вариантов сетевых структур, учитывающих в условиях современной цивилизации такие принципы сообществ охотников-собирателей, как децентрализация и "горизонтальный" характер отношений внутри группы, широкая специализация, неформальный стиль взаимодействия между членами группы. Следует, однако, подчеркнуть, что рассмотренный тип сетевых структур занимает своего рода "срединное положение" между бюрократией и первобытной ордой. Так, децентрализация иерархии не означает ее полного отсутствия, а лишь расщепленный характер лидерства; широкая специализация не означает отсутствия специалистов, а означает лишь перекрывание границ специальностей; наконец, неформальная структура не отрицает все-таки существующую формальную (выражающуюся, например, в регламентации функций многочисленных частичных лидеров). Сетевые структуры не ведут нас "назад в пещеры", а лишь "разбавляют" некоторыми биополитически и антропологически обоснованными идеями бюрократичность современных централизованных организаций. Хирамы более подробно рассмотрены в работе (Олескин, 1998; см. также Oleskin, 1996; Oleskin, Masters, 1997). Здесь мы кратко остановимся на практическом опыте применения организационных принципов "хирамы". "Хирамная" структура воплощена в жизнь в работе междисциплинарной группы, состоящей из членов Сектора Биополитики и Биосоциологии Биологического факультета МГУ (и нескольких "ассоциированных членов"). Конкретно, эта группа имеет следующие направления: общетеоретическое (на данном этапе — создание словаря-тезауруса по биополитике; экспериментальной (исследование механизма действия нейротрансмиттеров на клеточные системы);

    социальное (проекты орг. структур на базе биополитики)

Каждое из направлений соответствует своему "частичному лидеру", участники работают по нескольким направлениям. Реальный опыт (пусть непродолжительный) показывает как достоинства, так и ограничения подобных структур. С одной стороны, они помогают преодолевать барьеры дисциплин, решая такие проблемы, какие затруднительно решать узкоспециальным научно-исследовательским лабораториям (примеры таких проблем представляют все три отмеченные выше направления). Они также дают каждому участнику ощущение собственной важности для дела группы, и существенно то, что ни над каким из участников нет иерархического лидера; лидеры есть лишь у направлений (а участники вольны заниматься несколькими направлениями сразу). С другой стороны, определенную угрозу представляет царящий в структуре разнобой в планах работы, затрудняющий планирование на длительные периоды. Сетевая структура также вызывает тревогу у всех тех, кто не привык сам решать, чем заниматься, какие задачи решить и т. д. Для решения обеих проблем и требуется функция внутреннего психологического лидера, от него требуется и значительный такт, и демократичность (он сам ничем не руководит, лишь помогает лидерам конкретных направлений в формировании соответствующей психологической атмосферы).

Как уже отмечалось, сетевые структуры привлекательны плюрализмом возможных орг. решений— кроме "хирамы" (и подобных ей структур), есть немало иных вариантов. 2. Лаборатория "DNAX". Междисциплинарный научно-исследовательский коллектив, структурированный как сетевая группа—более чем авторский прожект. Реальным зарубежным примером сетевой структуры, продемонстрировавшей свою жизнеспособность и эффективность, можно считать группу ученых в американской лаборатории (биотехнологическом центре) DNAX, созданном в 80-е годы тремя Нобелевскими лауреатами А. Корнбергом, У. Яновским и П. Бергом. DNAX финансируется компанией Schering, но отличается от большинства прочих биотехнологических центров отсутствием прямой ориентации на бизнес: ценные для индустрии проекты разрабатываются "по ходу дела". По словам японского (по происхождению) участника DNAX К. Арай, целью DNAX является "создание модельной организации, которая получает деньги от индустрии ради фундаментальных исследований". Подчеркнем не только фундаментальный, но и междисциплинарный характер научной работы с широкой постановкой проблем. Для работы участников характерен открытый обмен информацией; работа организована на основе постоянного взаимодействия входящих в состав DNAX малых групп ученых (ср. рис. 1, иллюстрирующий принципы хирамы).

Перейдем от научных междисциплинарных групп к более коммерческим приложениям сетевых структур. Эти структуры в той или иной мере напоминают хираму, однако имеют и своеобразные черты. Часто в них особый упор делается на такой аспект, характерный и для первобытных групп охотников-собирателей, как коллективное принятие решений на общем собрании членов сетевой структуры на базеконсенсуса . 3. Модель "Semco" (Бразилия). Структура, созданная Рикардо Семлером в Бразилии (рис. 2) под влиянием чтения книги "Корпоративный человек" А. Джея (Jay, 1971), описывающей первобытные социальные структуры. Семмлер добился лостаточно высокого уровня прибыли (10% от дохода объемом в 37 млн. долларов по состоянию на 1988 г. ) своей компании, производившей морские насосы, посудомоечные машины и некоторые другие товары. Использовались три орг. принципа:

демократия (участие рабочих в управлении предприятием, их осведомленность о состоянии дел в компании в целом, включая такие "щекотливые" вопросы, как например, зарплата менеджеров; получение всеми рабочими доли от прибыли предприятия)

    разбиение предприятия на малые группы-команды;

усиление горизонтальных связей и ослабление иерархических взаимоотношений (в частности, сокращение до максимумом трех числа звеньев от рабочего до менеджера; малая разница в доходах работников и менеджеров; в ряде случаев работники даже превышали менеджеров по доходам);

Вот как описывает сам Сэмлер структуру своего предприятия, чья организация включает три круга— три иерархических уровня2(см. рис. 2): "Малый центральный круг содержит пять человек, которые интегрируют деятельность компании. Этосоветники(counselors).... Я один из них, и, за исключением нескольких официальных документов, называющих меня президентом, советник—это единственное звание, которое относится ко мне. Второй больший круг включает руководителей восьми подразделений— мы их называем партнерами(partners). Наконец, третий, самый большой, круг содержит всех других работающих в компании лиц. Большинство из них составляют люди, которых мы называемкомпаньонами, или товарищами(associates); они служат исследователями, дизайнерами, торговыми агентами и изготовителями различных изделий, и никто не обязан постоянно отчитываться перед ними (т. е. никто им не подчинен— прим. автора). Однако, некоторые из этого круга являются временными или постоянными лидерами команд или проектов, которых мы называемкоординаторами(coordinators). Советники, партнеры, координаторы и компаньоны. Четыре звания. Три уровня управления.... " (цит. по Bernhardt, Glantz, 1992, p. 144). 2В этом очевидное отличие от чисто горизонтальной децентрализованной модели, рассмотренной несколько выше. Тем не менее, в дальнейшем будет ясно, в каких отношениях модель Semco больше напоминает "хираму", чем бюрократическую структуру.

Данная модель представляет комбинацию существенно упрощенной и ослабленной иерархии и хирамоподобной сетевой структуры. Сетевая структура "проглядывает" в следующих организационных особенностях компании Semco:

Рис. 2. Структура компании Semco (с некоторыми упрощениями. Обозначения: С советник, П - партнер (руководитель одного из 8 подразделений; здесь показано четверо из них; взаимоотношения с подчиненными показаны у двух партнеров), К координатор (временный или постоянный лидер проекта или команды), Т "товарищи" (компаньоны)—все остальные лица, постоянно или временно занятые на предприятии. В остальном обозначения аналогичны рис. 1.

Верхний уровень иерархии представлен почти горизонтальной малой сетевой структурой. Она горизонтальна, строго говоря, в той мере, в коей "советник" Семлер всерьез не желает именовать себя президентом.

Семлер указывает на в основном консультативный характер власти этой "верхней пятерки". Это обстоятельство заставляет вспомнить о роли психологического лидера в хираме (см. выше), правда в данном случае этот лидер—коллективный (есть, впрочем, варианты хирамы, в коих психологический лидер пользуется услугами 1-2 экспертов, что еще больше сближает модель Semco с хирамой, см. Олескин, 1990).

Наиболее иерархичный и бюрократичный характер носят взаимоотношения "партнеров" и работников вверенных им подразделений. Тем не менее, иерархия эта децентрализована, ибо 8 партнеров имеют над собой лишь консультативный контроль вышестоящего звена "советников"; сами эти "партнеры" как таковык представляют горизонтальную сетевую структуру.

Вариант "хирама" в большой мере напоминают отношения между координаторами и компаньонами; правда спектр ролей здесь шире чем в описанной выше "чистой" хираме—ибо помимо творческих лидеров проектов (которые не подчиняют полностью никакого товарища-компаньона), здесь есть постоянные и временные лидеры групп работников (опять момент иерархичности).

4. Мондрагонская модель (Баксония). Сходные коммерческие структуры существуют в населенной басками Северо-Западной Испании (Мондрагонская модель). Эти кооперативы формируют горизонтальные сетевые структуры, состоящие из самоуправляемых предприятий, находящихся в рабочей собственности. Мондрагонская модель предусматривает также преодоление барьеров между различными сферами профессиональной деятельности и комбинирование разных социальных ролей (Whyte, Whyte, 1988).

    5. Республика "Сивцев Вражек" (Москва).
    Приложения сетевых структур в современном обществе

Перейдем к применениям сетевых структур к решению междисциплинарных задач в условиях современного социума. Прежде всего подчеркнем, что сам по себе рассмотренный в предшествующем разделе вариант ("хирама") гипотетичен, поскольку недостаточно опробован на практике (несмотря на некоторый однократный опыт применения в секторе биосоциальных проблем биологического факультета МГУ).

Тем не менее, в целом сетевые структуры, имитирующие по ряду орг. принципов первобытные группы-охотников-собирателей (см. первый раздел), уже прошли зарубежные испытания, в частности, так построена процветающая фирма Semco в Бразилии (Bernhardt, Glantz, 1992). Уже отмечено, что такие структуры, в том числе "хирамоподобные" (децентрализация + частичное лидерство+широкая специализация+ стимуляция неформальных отношений) возникают в недрах социума испонтанно, помимо воли менеджера или социального инженера. 1. Междисциплинарная научно-исследовательская творческая лаборатория. Примером может служить экологический мониторинг какого-либо региона с выработкой соответствующих прогнозов и рекомендаций. Конкретная постановка задачи для сетевой группы может быть, например, такая - "Анализ влияния загрязнения окружающей среды на преступность в обществе". Подобные исследования не могут быть выполнены в традиционном узкоспециальном "НИИ", так как требуют координированных усилий химиков, биологов, нейрофизиологов, психологов, социологов и др. Классический вариант матричной структуры, как он описан в литературе по менеджменту, представляет собой наложение двух структур: 1)временной проектной и 2)постоянной бюрократической (линейной или дивизиональной). В силу этого обстоятельства вся такая матричная структура носит отпечаток "временности", это временный придаток к бюрократической структуре; тем более что в большинстве случаев матричная структура охватывает лишь некоторую часть сотрудников сотрудников (и, возможно, гостей) организации, так что вся структура становится конгломератной (со смешанной структурой). В то же время, рассмотренная здесь структура вся целиком, пока она существует, функционирует как матричная, и решение междисциплинарных задач для нее не эпизод, а основная цель (бюрократической основы, на которую вторично налагается проектная структура, здесь просто нет).

Страницы: 1, 2, 3, 4