требуют проявления различных, часто противоположных качеств от человека,

призванного управлять. Ошибкой являлось так же то, что эти списки

представляли собой набор прилагательных или существительных которыми

фактически подменялись искомые качества. Чем длиннее оказывался перечень,

тем менее надежным оказывался итоговый результат оценки. К тому же

отсутствовала процедура перевода первичных оценок в стандартизированные

статистические[3].

«Теория качеств» представляла собой первую попытку решения проблемы

индивидуального различия людей в целях их отбора для управляющей работы.

Она носила утопический характер и не могла служить основой в процессе

профессионального отбора управляющих. Несмотря на это, теория послужила

отправным толчком для создания последующих, гораздо более эффективных,

систем отбора персонала.

В Советской России в 1960-х гг. нашего столетия также начался новый

виток развития систем отбора персонала. Этот процесс связан с появлением и

бурным ростом заводской (прикладной) социологии. Ее создавали главным

образом академические социологи. Во всяком случае, так было на первом

этапе. Первоначально заводская социология получила статус в службах

социального развития на крупных предприятиях, где бок о бок трудились

социологи, психологи и экономисты. Позже возникли службы (бюро, сектора,

отделы и лаборатории) при отраслях, регионах, городах.

Расцвет прикладной социологии и психологии труда приходится на 70-е и

начало 80-х годов. К этому времени возникли самостоятельные школы и

направления, в ряде отраслей (Минэлектропром, Минрадиопром, Минпромсвязи,

Минсудпром) сложилась разветвленная система заводских служб.

К концу 80-х годов, в связи с глобальным реформированием российского

общества, заводские службы стали исчезать. Их функции в области подбора

персонала перешли к новым отделам кадров и рекрутинговым агентствам[4].

В настоящее время большая часть современных и эффективных систем

поиска и отбора (оценка, аттестация) персонала разрабатываются и

применяются специализированными фирмами: кадровыми центрами и

рекрутинговыми агентствами ( и это справедливо не только для России, но и

для всего мира).

Глава 2.

ПОНЯТИЕ ОТБОРА И ОСНОВНЫЕ МОМЕНТЫ СВЯЗАННЫЕ С НИМ.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ.

Отбор персонала — это серия мероприятий и действий, осуществляемых

предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или

лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы.[5]

Решение о принятии на работу, согласно оценкам специалистов, акция не

только существенная, но и имеющая далеко идущие последствия. В ее

эффективности заинтересованы как общество в целом, отдельные предприятия,

так и конкретные индивиды.

Влияние работы на людей велико. Это не только степень их

экономического благосостояния, но и социальный статус, взаимоотношения и

удовлетворенность жизнью в целом. Стремясь к гармоничному соотношению

человеческих способностей и требований предприятия, рыночное общество, с

одной стороны, исходит из соображения: в какой степени процедура отбора

такого соответствия обеспечить не может, в такой мере страдает

производительность. С другой стороны, общество обеспокоено тем, что при

любой степени владения профессиональными знаниями и навыками наиболее часто

при найме могут «неквалифицированными» оказаться кандидаты, имеющие «не

тот» пол, «не тот» возраст и «не ту» расу или национальность.

В связи с этим на отбор персонала оказывают влияние прежде всего

факторы внешнего окружения. В их спектре законодательство государства,

регламентирующее вопросы защищенности граждан от дискриминации при найме на

работу; влияние рынков труда, поскольку процессы отбора различаются из-за

их емкости и характеристик: при большом количестве претендентов организация-

работодатель устанавливает более высокие и разнообразные требования к ним.

Шанс принятия неверного решения, по оценке специалистов, уменьшается

пропорционально величине кандидатов, владеющих «емкой» квалификацией.

Высокие требования, в свою очередь, снижают число потенциальных

претендентов и, следовательно, сокращают расходы организации на процедуру

отбора. Нехватка работников требуемых профессий на рынке означает небольшое

число претендентов на вакантные места и влечет заниженные требования к

квалификации.

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме

на работу, состоит в сущности в том, чтобы отобрать такого работника,

который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически

оценка при приеме - это одна из форм предварительного контроля качества

человеческих ресурсов организации.

ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА.

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к

оценке, все они страдают общим недостатком - субъективностью, решение во

многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает

в качестве эксперта[6].

Проблему объективности оценки можно было бы сформулировать следующим

образом, в виде отдельных требований к оценочной технологии[7]. Она должна

быть построена так, чтобы персонал был оценен:

. объективно - вне зависимости от какого-либо частного мнения или

отдельных суждений;

. надежно - относительно свободно от влияния ситуативных факторов

(настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);

. достоверно в отношении деятельности - оцениваться должен реальный уровень

владения навыками - насколько успешно человек справляется со своим делом;

. с возможностью прогноза - оценка должна давать данные о том, к каким

видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

. комплексно - оценивается не только каждый из членов организации, но и

связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в

целом;

. доступно - процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не

узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим

оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности).

Проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу

коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации

таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и

совершенствованию.

ВОЗМОЖНЫЕ ИСТОЧНИКИ КАДРОВОГО ПОПОЛНЕНИЯ.

При решении задачи поиска возможных источников кадрового пополнения

каждая организация использует свои методы. Поиск работников для замещения

вакантных должностей может осуществляться как за счет внутренних ресурсов

организации, так и за счет внешних источников.[8]

Работа по поиску подходящих людей начинается на основе уже

существующих в организации критериев отбора.

При внутреннем отборе наиболее часто используются такие подходы к

выявлению подходящих кандидатов, как:

• Выявление наиболее подходящих кандидатов из числа работающих на

основании формальных характеристик (образование, профессия, стаж работы,

возраст, пол и др.);

• Формирование кадрового резерва для выявления потенциальных

кандидатов, соответствующих основным требованиям работы в вакантной

должности.

• Привлечение работников организации к конкурсу на замещение вакантных

должностей через информирование об имеющихся вакансиях и условиях участия в

конкурсе.

Наличие большого числа претендентов, отвечающих минимальным

требованиям, является важным условием для замещения имеющейся вакансии

наилучшей кандидатурой. При этом число кандидатов на одно вакантное место

может колебаться от нескольких человек до нескольких десятков.

Преимуществами внутренних замещений можно назвать множество различных

факторов:

V предоставление уже работающему сотруднику возможности

профессионального роста;

V формирование у личности требуемых качеств, для занятия новой

должности;

V ограничение текучести кадров;

V сведение к минимуму ошибки при отборе за счет знания работника,

его опыта и деловых качеств, следовательно, его соответствии

предполагаемой должности;

V сокращение затрат на найм;

V повышение лояльности персонала и стимулирование к большей отдаче

в работе и т.д.

Большинство же недостатков в отборе среди внутренних кандидатов

связано в основном с психологическими проблемами – это и застой новых идей,

и угроза возможного накопления сложных личностных взаимоотношений

работников и многое другое.

Привлечение внешних рынков труда зачастую неизбежно, поскольку любой

организации рано или поздно требуется «свежее дыхание».

Достоинствами данного источника набора можно назвать:

V выбор из большого числа претендентов;

V уменьшение угрозы возникновения интриг внутри «застоялого»

коллектива;

V уменьшение затрат на обучение или переподготовку, при условии

отбора квалифицированного сотрудника.

Внешний источник набора при этом совсем не безупречен: относительно

долгий период привыкания нового сотрудника, возможное ухудшение морально-

психологического климата в коллективе с его приходом, а также эффект «кота

в мешке», когда первые впечатления о профессиональных и коммуникативных

способностях кандидата не совпадают с реалиями. Все это делает метод

использования внешних источников довольно рискованным.

Базис успешного отбора персонала в организации исходит из принципов

рационального совмещения внутренних и внешних источников отбора на

вакантные должности.

ЗАИНТЕРЕСОВАННОСТЬ КАНДИДАТОВ.

Как заинтересовать потенциальных кандидатов работой в организации?

Здесь есть разные возможности.

V Возможность быстрого роста, продвижения по службе. Динамично

развивающиеся организации часто дают уникальную возможность сделать

быструю карьеру (что предполагает последующий быстрый рост зарплаты).

V Возможность самостоятельной работы, без жесткого контроля со стороны

руководства. Современные компании стремятся освободиться от жесткого

бюрократического регулирования деятельности каждого работника, они

гибки и мобильны. Путь от принятия решения до его реализации на

практике быстр и короток.

V Теплые, дружественные отношения. Для многих людей высокую

привлекательность имеет климат командной работы, когда каждый работник

понимает, каков его вклад в общее дело, когда он видит, что успех

общего дела зависит от усилий всех работников.

V Дополнительные льготы. Если нет возможности предложить высокий

уровень оплаты, следует определить, какие дополнительные льготы могут

быть предложены для привлечения высококвалифицированных кандидатов.

Это могут быть:

• организация бесплатного питания или оплата питания;

• предоставление автомобиля от компании или денежные компенсации для

работников, использующих личный автомобиль;

• оплата мобильного телефона;

• медицинское страхование за счет компании;

• распродажи для работников компании. К примеру, некоторые торговые

компании устраивают распродажи отремонтированной некондиционной техники для

своих сотрудников.

КРИТЕРИИ ОТБОРА.

Для эффективного отбора первостепенное значение имеет определение

критериев, на основании которых будет приниматься решение о преимуществах

соискателей.

Каждая организация при отборе использует свой набор критериев, таких

как возраст, пол, образование, знание иностранного языка, компьютера и

многих других.

Организация таким образом отсекает тех претендентов, которые не

соответствуют установленным критериям: лица, не соответствующие всем

требованиям, рассматриваться в качестве кандидатов на должность не будут.

Требования к критериям отбора.

При установлении критериев отбора должны быть соблюдены следующие

требования[9]:

• валидность

• полнота

• надежность

• необходимость и достаточность критериев.

Валидность критериев отбора. Валидность критериев означает, что

критерии отбора должны соответствовать содержанию работы и требованиям к

должности, на которую производится отбор.

Полнота критериев. Требование полноты критериев, используемых при

отборе означает, что они должны учитывать все ключевые характеристики,

важные для успешной работы в данной должности. Неполнота критериев отбора

может привести к тому, что будут отобраны кандидаты, не удовлетворяющие

Страницы: 1, 2, 3, 4