соотечественников обычно для работы на предприятиях, расположенных в США,

пока они не наберут необходимого технического опыта и не проникнутся

культурой корпорации.

Банки данных управленческих кадров

Некоторые компании централизуют систему учета кадров, и она охватывает

местные, и заграничные кадры. По ним имеются не только нормальные

технические и демографические данные, но и такая информация, как

способность к иностранным языкам, готовность принять назначение на

заграничную работу и результаты внутрифирменных тестов на способность к

адаптации. Учет иностранных руководителей вести несколько труднее так как,

если данной компании принадлежит менее 100% иностранного предприятия,

другие акционеры могут возражать против этого учета. Более того,

ограничения на обмен информацией между странами могут затормозить

пользование централизованного банка данных по управленческим кадрам.

Оценка способности к адаптации

Поскольку компании больше знают о технических, нежели об адаптивных

способностях сотрудников, они должны сосредоточить свое внимание на

измерении их способностей к адаптации на предмет длительного командирования

за границу. Например, люди, хорошо приспособившиеся к должностным

перемещениям внутри страны или имеющие опыт работы в международных

организациях, скорее всего, смогут приспособиться к условиям жизни за

границей. Кроме того, отдельные компании используют разнообразные способы

тестирования. Одним из таких способов является программа ранней

идентификации" (ЕIР), с помощью которой можно оценить, как то или иное лицо

способно вписаться в ту или иную среду. С помощью множества других тестов

оцениваются черты характера, указывающие на готовность изменить основные

установки поведения.

Очень немногие компании применяют тесты и интервью к супругам

командируемых сотрудников, а это делать необходимо, потому что труднее

адаптироваться к новым условиям именно членам семьи, а не самому

командированному. Назначение на работу за границу в большинстве случаев

является повышением для мужа, однако именно жене приходится начинать с нуля

в налаживании социальных связей и изо дня в день учиться, как вести

домашнее хозяйство на новом месте. Отрыв от друзей и членов семьи часто

сулит жене командированного такое одиночество, что она начинает искать

поддержки у своего мужа. А у мужа, возможно, стало меньше свободного

времени из-за новых условий работы. Такая ситуация чревата семейным

стрессом, снижающим продуктивность работы мужа. Поэтому целью интервью

должно быть не только выявление способности к адаптации, но и проверка

крепости семейных уз, которые могут подвергнуться стрессовым ситуациям,

что, в свою очередь, повлияет на исполнение мужем его служебных

обязанностей.

Отдельные компании установили очень строгие процедуры подготовки

персонала для работы в новой культурной среде за пределами своей страны, но

степень адаптации и эффективность работы таких людей очень разные. Тем не

менее исследование этих аспектов показывает, что существует положительная

зависимость между строгостью процедур, с одной стороны, и способностью

адаптироваться и продуктивно работать – с другой.

Помощь местных компаний

Один из способов найти персонал для заграничной работы — это купить

действующую фирму за границей и использовать уже имеющийся там персонал.

Однако корпорации должны хорошо просчитать выгодность такого приобретения.

Или, возможно, им придется связаться с другими местными компаниями в

надежде, что они отдадут своих сотрудников данному предприятию. В таких

странах, как Япония, где рынок труда постоянен и люди не хотят переходить в

новые фирмы, использование местного партнера может оказаться чрезвычайно

важным. Но если вопросами найма рабочей силы занимается местный партнер,

сотрудники могут считать себя обязанными прежде всего ему, а не

иностранному инвестору.

ПОДГОТОВКА УПРАВЛЯЮЩИХ.

Интернационализация организации

В современных условиях подготовке и переподготовке кадров менеджеров

придается важное значение как на официальном уровне, так и на уровне

отдельных фирм.

Система подготовки кадров менеджеров в США в высших учебных

заведениях может быть представлена следующей схемой.

Схема № 7

Подготовкой профессиональных менеджеров в США занимается 1500 высших

учебных заведений.

Подготовка до найма. Несмотря на то что теперь приходится реже

убеждать руководителей в выгоде изучения перспектив бизнеса в международном

контексте, все еще существует необходимость подготовки менеджеров по

вопросам специфики ведения бизнеса в условиях интернационализации. Школы

бизнеса расширяют интернационализацию своих учебных программ в соответствии

с набором требований, но еще не сложилось единого мнения по поводу того,

чему необходимо учить студентов, чтобы помочь им подготовиться к работе в

международных компаниях. Выявились два подхода: 1) передача знаний о

специфике среды за рубежом и осуществление исследований по регионам; 2)

подготовка к межличностному общению и адаптации. Первый из этих подходов

может, например, помочь преодолеть страх и агрессивность, возникающие под

давлением неизвестности. Однако понимание иной культуры не обязательно

подразумевает готовность адаптироваться к ней. И тот, и другой подход

помогают человеку приспосабливаться к тем, кто не получил подобной

подготовки, и их труд почти не отличается по эффективности .

Подготовка после найма. Многие сотрудники все еще продолжают ставить

цели компании внутри отдельной страны выше ее глобальных целей или плохо

подготовлены к руководству, международными операциями по мере своего

продвижения наверх. Один из подходов состоит в специальной подготовке людей

для работы за границей, в частности по языку и страновой ориентации. Другой

подход состоит во включении курсов по международному бизнесу в регулярные

внутрикорпоративные или внение программы подготовки менеджеров,

предлагаемые многими университетами. Примерами внутренних программ служат

годичные программы учения корпораций "Дженерал Милз" и "Селэниз",

подготавливающих менеджеров с мест, т.е. из других стран, с помощью

стажировки в различных отделениях головной компании. К этому же типу

относятся региональные программы в учебных центрах фирмы "АйБиЭм", где

собирают менеджеров из нескольких стран для прохождения ими тематических

курсов; программы компании "Камминз Энджинз", представляющие собой

факультативные вечерние курсы иностранных языков для всех желающих учиться

сотрудников; семинары по культуре, проводимые в компании "Вестингауз".

Содержание программ рассчитано скорее на развитие способности к

адаптации, нежели на передачу знаний о незнакомой среде. "Корпус Мира",

например, использует тренировку восприимчивости, нацеленную на развитие

гибкого отношения к тому или иному явлению или лицу. Другой метод — это

ознакомление слушателей с субкультурами внутри их стран; еще один метод

состоит в том, что фирма данной страны обучает у себя на рабочих местах

слушателей из фирмы, действующей в другой стране.

Сотрудникам, которых перевели на работу в другую страну, иногда трудно

сообразить, на каких вопросах следует сосредоточить внимание, поэтому

подготовка персонала еще до отъезда за границу чаще всего принимает форму

информационного инструктажа. Как правило, при этом затрагиваются такие

темы, как круг должностных обязанностей, оплата труда, жилье, климат,

образование, состояние здоровья, покупки внутри страны, налоги,

транспортировка продукции, должность по возвращении. Но такие аспекты, как

социальная структура другого общества, каналы коммуникаций, предотвращение

похищения детей и юридическое консультирование по местному

законодательству, чаще всего освещаются уже после прибытия командированного

за границу.

МНОГОНАЦИОНАЛЬНАЯ СОБСТВЕННОСТЬ И УСЛОВИЯ КОЛЛЕКТИВНОГО ТРУДА

Преимущества МНК

Гарантия занятости. Часто можно слышать, что, если число рабочих мест

не увеличивается, рабочие начинают больше беспокоиться о сохранении работы,

чем о других условиях труда. Если МНК экспортируют

рабочие места из промышленно развитых стран, это

означает, что требования трудящихся в этих странах все более обоснованны.

Но результат влияния прямых инвестиций МНК за границу на занятость в своей

стране определить все же нелегко.

Структура рабочей силы в промышленно развитых странах изменилась в

сторону увеличения доли служащих — "белых воротничков" по отношению к доле

рабочих — "синих воротничков". Хотя какая то часть этого сдвига в структуре

рабочей силы не зависит от деятельности МНК, тем не менее из-за него чаще

всего сокращаются традиционные профессиональные группы рабочих физического

труда. В США служащие менее склонны объединяться в профсоюзы, чем их

собратья в других промышленных странах. Но даже когда они организованы в

профсоюзы, служащие, скорее всего, не будут так враждебно настроены к

администрации, как рабочие, так как, возможно, сами мечтают занять

руководящие должности. Однако МНК, реорганизуя свою международную

деятельность, часто стремятся создавать производственные мощности в странах

с дешевым физическим трудом и высоким уровнем безработицы, одновременно

концентрируя в промышленно развитых странах такие функции, как

бухгалтерский учет, НИОКР и обслуживание силами штабных специалистов.

Движение продукции и ресурсов. Если во время забастовки в одной

стране МНК может отгрузить потребителям этой страны продукцию, которую

производят ее предприятия в других странах, МНК будет испытывать менее

сильное давление клиентов по выполнению условий поставки. Более того,

поскольку на производство в данной стране обычно приходится малая доля

общих мировых продаж, прибыли и движения денежной наличности МНК,

забастовка, проводимая в ней, может иметь минимальный эффект для

глобальной деятельности МНК. Поэтому считают, что географическая

диверсификация МНК является ее преимуществом в переговорах с

представителями трудящихся. Некоторые исследователи пришли к выводу, что по

сравнению с национальными фирмами МНК может продержаться дольше и меньше

пострадать при проведении забастовки.

Несколько факторов ограничивают способность МНК снабжать потребителей в

стране, где проводится забастовка. МНК может направить продукцию на другие

рынки только в том случае, если она имеет дополнительные мощности и если

продукция, производимая в более чем одной стране является почти однородной.

Однако и при наличии этих двух условий МНК все же будет иметь ограничения в

виде себестоимости и торговых барьеров, что изначально и привело к

рассредоточению производственной базы. Если завод, на котором проходит

забастовка, принадлежит МНК только частично, ее партнеры или часть

акционеров будут требовать возобновления производства. Если простаивающие

производственные мощности по плану должны выпускать комплектующие изделия

для интегрированного производства в другом месте, то забастовка может иметь

намного более серьезные последствия. Последнее утверждение особенно важно,

когда фирмы стремятся сократить производственные издержки, внедряя систему

«поставка точно в срок».

Структурные проблемы. Аналитики часто утверждают, что профсоюзам

трудно иметь дело с МНК ввиду сложностей, возникающих из-за отдаленности

места принятия решений, а также проблем, связанных с интерпретацией

финансовой информации. Если те, кто принимает решения, находятся далеко от

тех, кто обсуждает коллективный договор (например, когда родительская

компания расположена в США), предполагается, что с их стороны последуют

довольно жесткие административные решения. Но на самом деле может

случиться как раз обратное, особенно если требования рабочих зарубежного

предприятия кажутся более умеренными, чем требования их коллег в стране

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10