совершенствование на основе улучшения методов управленческого учета и

автоматизированной обработки информации, применения аналитических методов

принятия решений, системного анализа.

По существу в любой сфере деятельности промышленной фирмы, включая

управление производством, сбытом, финансами, кадрами и т.д.,могут быть

найдены общие и специфические методы и процедуры контроля. В то же время

различные уровни управления имеют совершенно различные потребности в

информации.

Эффективность управленческого контроля играет важнейшую роль в

обеспечении жизнедеятельности промышленной фирмы. Задача управленческого

контроля состоит в обеспечении достижения намеченных целей, реализации

плановых решений путем организации потоков производственной информации.

Контроль включает в себя сбор, обработку и оценку информации о результатах

деятельности различных производственных подразделений, составление

отчетности, выявление отклонений от установленных целей и причин этих

отклонений и определение действий, необходимых для достижения целей.

Мотивация как ключ к успеху

При планировании и организации работы руководитель определяет, что

конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто,по его

мнению должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно,

руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и

сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников.

Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен

координировать работу и заставлять людей выполнять ее. Менеджеров часто

называют исполнительными руководителями, потому что главный смысл их

деятельности состоит в том, чтобы обеспечить исполнение работы данной

организации.

Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике

основные принципы мотивации. В отношении управления можно дать такое

определение:

МОТИВАЦИЯ - это процесс побуждения себя и других к деятельности для

достижения личных целей или целей организации.

На сегодняшний день существуют различные теории мотивации. Наиболее

известные из них - это теории Абрахама Маслоу, Дэвида МакКлеланда И

Фредерика Герцберга, основывающиеся на идентификации внутренних побуждений,

которые мы называем потребностями. Потребностями мы называем осознанное

отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Потребности можно

удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение - это то, что человек

считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения

(денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения

(чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы.

Продолжая разговор о мотивации на предприятиях, обратимся к российской

действительности. Долгое время существовало традиционное отчуждение

работника от целей, задач, интересов предприятия, отчуждение которое

являлось основной преградой на пути к добросовестному, инициативному,

творческому труду. Каковы же основные причины этого отчуждения?

- отсутствие собственности на средства производства, и, следовательно

мотивации собственника, хозяина;

- несовершенная система распределительных отношений, получение

материальных и культурных благ;

- отстраненность от управленческого процесса, в результате которой

работник выполняет чужие команды, не всегда им понимаемые и для него

приемлемые;

- обеднение содержания труда, его монотонность, однообразие,

оторванность от конечного результата;

- неблагоприятный “климат” предприятия, система льгот и привилегий,

порождающая недоброжелательность, зависть, отсутствие общности интересов.

Перечисленные выше причины отчуждения персонала являются следствием

системы авторитарных методов управления, что затрудняет достижение высоких

показателей деятельности приватизированных предприятий.

Сейчас разработано три мотивационных варианта - это участие персонала

в собственности, участие в прибылях и участие в управлении. И, только решив

проблему отчуждения персонала, можно ожидать превращения пассивного

рабочего-собственника, благосостояние которого в какой-то мере зависит от

прибыльности фирмы, но который сам на конечные результаты работы

предприятия не влияет, в активного и заинтересованного члена “единой

команды”, стремящегося к процветанию фирмы. Только на этой базе можно будет

развивать творческие способности персонала в той мере, которая обеспечит

конкурентноспособность приватизированных российских предприятий на мировом

рынке.

УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ - социальный аспект в теории менеджмента

Для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих,

промышленных и действующих в сфере услуг управление людьми имеет важное

значение. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация

не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление

трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики

управления.

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в

крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных

работников отделов кадров. Для того, чтобы такие специалисты могли активно

содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и

компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах

руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители ризшего звена

не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма,

возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться

услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители

знали и понимали способы и методы управления людьми.

Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:

1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих

потребностей в людских ресурсах.

2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем

должностям.

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из

резерва, созданного в ходе набора.

4. Определение заработной платы и льгот: Разработка структуры

заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в

организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что

ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам,

требующимся для эффективного выполнения работы.

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой

деятельности и доведения ее до работника.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов

перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью,

развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности

или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе:

разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение

эффективности труда руководящих кадров.

Рассмотрим теперь эти этапы более подробно.

Планирование потребности в трудовых ресурсах

При определении целей своей организации руководство должно также

определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в деньгах,

оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из

руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях -

тоже кажется вполне очевидной. К сожалению, зачастую планирование людских

ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется того

внимания, которого оно заслуживает.

Планирование людских ресурсов по существу представляет собой

применение процедур планирования для комрлектации штатов и персонала.

Процесс планирования включает в себя три этапа:

1. Оценка наличных ресурсов.

2. Оценка будущих потребностей.

3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Набор

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все

должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее

подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по

всем специальностям - конторским, производственным, техническим,

административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере

определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в

ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть,

увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы

деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних

источников.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах

и профессиональных журналах, обращение к агенствам по трудоустройству и к

фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт

людей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают

местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем

вакансии.

Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри

своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится

дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный

климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории

ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в

существование зависимости их служебного роста от степени эффективности

работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде.

Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет

внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди

со свежими взглядами, что может привести к застою.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является

рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением

квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомление

всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им

возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления

людей со стороны. Великолепным методом является и обращение к своим

работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых.

Отбор кадров

На этом этапе при управлении планированием кадров руководство

отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе

набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую

квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а

не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по

службе. Объективное решение о выборе,в зависимости от обстоятельств, может

основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков,

опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к

разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания

(например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут

иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих

должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки

налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с

вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров

представляет собой одну из форм предварительного контроля качества

человеческих ресурсов.

К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации,

требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания,

собеседования и центры оценки.

Определение заработной платы и льгот

Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют

важное значение для оценки качества трудовой жизни. Различные исследования

показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5