заменена кандидатами «извне», это связано с необходимостью основательной

ломки имеющихся стереотипов деятельности того или иного подразделения, не

соответствующих целям организации, борьбой с семейственностью.

Так, например, в Германии, при проведении санации предприятия, смена

менеджеров, особенно занимающих ведущую роль в органах управления,

считается обязательной. Считается, что старые управленческие структуры не в

состоянии осознать ошибочность проводимого курса и радикально изменить его.

Как правило, на вакантные руководящие должности набирают молодых

квалифицированных, достаточно честолюбивых работников, для которых наиболее

привлекательным моментом работы становится возможность сделать

карьеру. Таким руководителям свойственна большая работоспособность ,

стремление к самоутверждению через достижение поставленных целей, через

превращение своего подразделения в образцовое.

При отборе кандидатов на такие должности учитываются, прежде всего,

их профессионально - квалификационные характеристики, волевые и адаптивные

качества, организаторский потенциал и состояние здоровья.

Чтобы снизить риск при приеме на работу новых сотрудников,

целесообразно заключать с ним договор с максимально допустимым законом

испытательным сроком. Это дает управляющему составить мнение о квалификации

работника о его фактической результативности, а в случае

неудовлетворительных результатов – расторгнуть трудовой договор в

упрощенном порядке без согласования с профсоюзным органом и выплаты

выходного пособия.

При заключении трудовых контрактов с молодыми руководителями

необходимо предусмотреть максимальный испытательный срок ( до трех месяцев,

а по согласованию с профсоюзной организацией до шести месяцев).

2. Адаптация персонала к новым условиям

Одним из важнейших этапов реализации программы совершенствования

состава и структуры персонала является адаптация оставшегося персонала к

новым условиям деятельности. Проведение реорганизации влечет за собой как

положительные, так и отрицательные последствия для персонала. К последним

можно отнести возросшую нагрузку на сотрудников, стрессовое состояние как

рядовых работников, так и руководителей разных уровней, необходимость

освоения работниками новых должностных функций, совмещения работ и т.п.

Антикризисные программы в области управления персоналом

должны предусматривать своевременную постановку перед трудовым коллективом

новых приоритетных целей и задач, предусматривать привлечение

стимулирование работников к выработке решений и участию в управлении на

разных уровнях,

их сплочение.

Одним из положительных моментов реорганизации является слом

социальной инерции персонала, изменение формальных и неформальных отношений

внутри коллектива. Это обстоятельство позволяет произвести оптимизацию

проектирования трудовых коллективов, сформировать команды, в которых

потенциал каждого работника будет использоваться наиболее продуктивно.

Качественный подбор команд позволит существенно улучшить

морально- психологический климат в малых группах и повысить эффективности

их

деятельности. С другой стороны, в новом социальном окружении у работника

быстрее происходит слом старых стереотипов трудового поведения, легче

протекает переориентация на инновационные изменения в организации.

Было бы полезным организовывать в разных формах обучение для всего

персонала.

Важно понимать, что степень эффективности адаптации зависит не

только от того насколько успешно овладели работники новыми рабочими

местами, новыми функциями, но и насколько хорошо они ориентируются в

изменившейся социальной среде. Успех адаптации определяется прежде всего

тем, удалось ли сформировать новые стереотипы трудового поведения

работников, позволяющие организации выйти из кризисного состояния.

2. Проблемы стимулирования работников в условиях кризиса

Стимулирование труда работников является одной из ключевых функций

современных систем управления персоналом. Под стимулированием труда

понимается комплекс мер по воздействию на сознание работников, имеющих

целью формирования у них устойчивой мотивации к повышению

производительности и качества труда.

Стимулирование работника прошло длительный эволюционный путь.

Вместе с изменениями воззрений на место и роль работника в производственном

процессе менялись и формы и методы стимулирования. От введения норм и

прямой сдельной оплаты труда в начале нашего века до изощренных систем

стимулирования, учитывающих национальные, возрастные и профессиональные

особенности сотрудников, иррациональность и парадоксальность человеческого

поведения и т.п.

Стимулирующий эффект воздействия на работников не будет

достаточным, если не будет найдено рациональное сочетание экономических и

неэкономических стимулов. Действительно, значительная часть потребностей

работника лежит вне зоны прямого воздействия экономических стимулов.

Чем лучше система экономического стимулирования, тем более тонко

она должна дифференцировать работников в зависимости от их трудовой

результативности, с одной стороны, а с другой – она должна быть достаточно

гибкой, чтобы осуществлять эту дифференциацию и при условии серьезных

структурных изменений или при функциональной ротации, без которой

невозможна организация современного производства.

Значительный рост эффективности деятельности организации

возможен

за счет формирования у работников чувства сопричастности к происходящим

изменениям.

Резюмируя вышеизложенное, можно выделить следующие признаки

эффективных систем стимулирования работников к производительному труду:

. Опора на продуманные объективные критерии изменения и оценки трудового

вклада работников.

. Рациональное сочетание экономического и неэкономического стимулирования,

позитивных и негативных стимулов, при преобладании позитивных.

. Оперативность стимулирования. Работник должен получить те или иные блага

в зависимости от своего трудового вклада без каких – либо серьезных

временных задержек.

. Простота и ясность системы для всех без исключения работников.

. Признание работниками справедливости этой системы.

. Открытость системы для контроля со стороны работников за нормативами и

возможность их пересмотра.

3. Трудовые конфликты в условиях кризиса на предприятии

Кризисные явления на предприятии отражаются на морально-

психологическом климате как в подразделениях, так и в целом в

организации. При этом отмечаются депрессивные состояния у рядовых

работников и руководителей разных уровней, повышается степень конфликтности

в трудовых коллективах.

Под трудовыми конфликтами понимают существенные расхождения

интересов и норм поведения работников, которые могут иметь место как в

скрытой, так и явной форме.

На кризисном предприятии подавляющее большинство наблюдаемых

конфликтов принимает форму межличностных, однако, анализ их причин

показывает, что в основе конфликтов лежат, как правило, недостатки в

организации трудового процесса.

К наиболее частым причинам конфликтов в трудовых коллективах

предприятий, находящихся в состоянии системного кризиса, можно отнести:

. отсутствие как в подразделениях, так и в масштабах всего предприятия

четкого распределения функций, полномочий и ответственности;

. неразработанность четких критериев результативности деятельности

работников создает условия для произвола руководителей, порождая

«вертикальные» конфликты между работниками разных уровней,

одновременно снижая мотивацию к высокопроизводительному труду;

. недостаточная информированность работников не позволяет им

эффективно выполнять должностные обязанности, одновременно

способствуя росту слухов, что влечет за собой стрессовые состояния у

персонала;

. нерациональное распределение работ в подразделениях. Это порождает

хронические стрессовые состояния как у руководителей, так и у

рядовых работников;

. необоснованное нормирование, неритмичное снабжение производства

комплектующими, несоответствие технической базы, нерациональность

графиков рабочего времени, плохие условия труда и т.п. также

порождают конфликты между рядовыми работниками и администрацией

предприятия.

В процессе развития конфликта выделяются следующие три

фазы:

1) фаза предконфликта – период накопления противоречий, «критическая

масса» которых, однако, еще не достигнута;

2) фаза конфликта, когда достигнутая «критическая масса» разногласий

заставляет стороны конфликта рассматривать противоречия как

непримиримые;

3) фаза- постконфликтная ситуация. Ее параметры зависят от степени

эффективности управления конфликтом и могут быть функциональными

или дисфункциональными, что повлияет в свою очередь, на возможность

возникновения новых конфликтов.

Своевременное разрешение трудовых конфликтов на

предприятии

должно стать одной из приоритетных задач антикризисных

программ. В противном случае разного рода затяжные конфликты в

условиях кризисного предприятия перерастут в конфликт между

трудовым коллективом и администрацией, что будет свидетельством

глубокого кризиса системы управления персоналом.

5. Антикризисный управляющий в системе управления персоналом

В антикризисном управлении особое главенствующее значение имеет

качество руководства, способность основных менеджеров предприятия решать

самые, казалось бы, неразрешимые проблемы бизнеса, используя весь

современный управленческий инструментарий на основе новаторских методов и

приемов. Отсюда необходимо подробнее остановиться на характеристике

требований к менеджеру конца XX столетия. От него, в частности

требуется:

а) наличие глубоких знаний в области управления предприятием;

б) высокая компетентность в вопросе технологии производства в той

отрасли производства, к которой относится фирма по виду и

характеру своей деятельности;

в) владение не только навыками администрирования, но и

предпринимательства, умение контролировать ситуацию на рынках,

проявлять инициативу и активно перераспределять ресурсы фирмы

в наиболее выгодные сферы применения;

г) способность принимать обоснованные и компетентные решения на

основе согласования с нижестоящими руководителями и

работниками, также в сфере распределение и оценка результатов

участия каждого в их исполнении.

Конструктивное взаимодействие сотрудников предприятия по выводу из

кризиса может быть основано прежде всего на авторитете руководителя,

координирующего данную деятельность- антикризисного управляющего.

Успех его деятельности зависит от решения взаимосвязанных проблем,

обусловленных его отношениями с трудовым коллективом кризисного

предприятия:

- проблемы своей собственной адаптации к новой должности и, в связи с

этим, к новой профессиональной деятельности, к новому социальному

окружению;

- проблемы мобилизации кадрового потенциала предприятия на реализацию

антикризисной программы.

Для работников предприятия, оказавшегося в условиях

системного кризиса, большое значение имеет демонстрация руководителем своей

близости к коллективу. Разумеется, немаловажное значение для мобилизации

коллектива имеет доверие к профессиональной компетентности и социальной

ответственности управляющего, вера в то, что он достаточно тверд, чтобы

воплотить задуманное и достаточно квалифицирован, чтобы сделать это с

наименьшими потерями для коллектива. Иными словами, крайне желательно

наличие у антикризисного управляющего неких личностных черт, которые

позволяют ему сплотить коллектив вокруг себя и мобилизовать его на

реализацию антикризисной программы.

Создание подлинно эффективной системы управления трудом на

предприятии процесс длительный, требующий постоянных усилий и

неослабленного внимания со стороны администрации на основе создания

высококвалифицированных служб управления персоналом и обеспечения их

высокого статуса в структуре предприятия.

Необходимо изменение приоритетов управления в сторону человеческих

ресурсов, которые в настоящее время считаются главным достоянием

предприятия, основным фактором его стабильности и эффективности.

Литература

1. Федеральный закон от23 ноября 1995г. № 175-ФЗ «О порядке разрешения

коллективных трудовых споров».

2. Кодекс законов о труде РФ (с изменениями и дополнениями на 20 июля

1998г).

3. Бовыкин В. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших

стандартов: теория и практика эффективного управления.-М.,1997.

4. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики.Под ред.

Марра Р., Шмидта Г.М.-М.,1997.

5. Волгина М. Методы адаптации персонала // Управление персоналом.-1998.-

№12;

6. Грушенко В.И., Фомченкова Л.В. Кризисное состояние предприятия: поиск

причин и способов его преодоления // Менеджмент в России и за рубежом.-

1998. -№1(4).

7. Губанов С. Система организации и поощрения труда // Экономист.-1996 -№3.

8. Дорошева М. Подбор руководителя для конкретного коллектива // Управление

персоналом.- 1997. -№2.

9. Загоруйко И., Федоров В. Системы заработной платы: попытка обобщения //

Человек и труд.- 1993. -№3.

10. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации // Управление

персоналом. – 1997. -№4-9.

11. Ладанов И.Д. Психология управления рыночными структурами: преобразующее

лидерство. – М.,1997.

12. Маслов Е. Управление персоналом предприятия. М. –Новосибирск,.1998.

13. Проников А.В., Ладанов И.Д. Управление персоналом в Японии: Очерки.-

М.:1989.

14. Тарасова Н.И. От приказа к мотивации: новые принципы управления в США

// Политические исследования.-1993.-№2.

15. Ермаков В.В. Менеджмент организации в условиях кризиса.- М.,2000.

16. Ряховская.А.Н. Антикризисное управление предприятиями.-М.,2000.

17. Грязнова А.Г. Антикризисный менеджмент. – М.,1999.

Страницы: 1, 2, 3, 4