внимание своим взаимоотношениям с подчиненными, поддерживает атмосферу

доверия. Как правило, руководители такого типа отличаются мягким, открытым,

дружелюбным характером. Коллективы, возглавляемые таким менеджером,

отличаются сплоченностью и гармоничностью.

На основании своих исследований, Лайкерт сделал вывод, что стиль

руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на

человека. Не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба эти

качества в значительной степени и одновременно. Результаты также показали,

что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях

способствовал повышению производительности труда.

Исследования, проведенные в двух названных направлениях, позволили

получить достаточно интересную информацию. К примеру, менеджеры, работающие

на основе первого подхода, были оценены как менее профессиональные в

сравнении с их коллегами, придерживающимися второго подхода. Это

утверждение стало верным для таких отраслей, как обслуживание, образование,

бухгалтерские и подобные им фирмы, медицина, торговля. Что же касается

промышленного производства, то здесь верно как раз обратное. Упор на

процесс производства оценивается в этой сфере как более правильный и

эффективный. Кроме того, выяснилось, что при управлении по первому принципу

(внимание на производство) уровень травматизма, заболеваний, прогулов

значительно выше, чем при ином подходе к управлению. Однако в коллективах,

где отсутствует четкая структура и сплоченность, применение жесткого стиля

управления является только положительным фактором, повышает уровень

удовлетворения трудом.

3.5. Четыре системы Лайкерта.

Как продолжение своих исследований, Лайкерт предложил четыре базовых

системы стиля лидерства (Илл. 3).

Илл. 3

| | | | |

|Система 1 |Система 2 |Система 3 |Система 4 |

| | | | |

|Эксплуататорско-ав|Благосклонно- |Консультативно- |Основанная на |

|торитарная |авторитарная |демократическая |участии |

Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как

эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики

автократа.

Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители

могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают

подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация

создается вознаграждением и в некоторых случаях ( наказанием.

Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют

значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее

общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными.

Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения

принимаются подчиненными.

Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в

принятии решений. По мнению Лайкерта, она ( самая действенная. Эти

руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между

руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие

решений в высшей степени децентрализовано. Общение двустороннее и

нетрадиционное. Кроме того, они ориентированы на человека, в

противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.

Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители

низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам

проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные

на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные

группы и ставили перед ними усложненные задачи. Они использовали групповое

руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными.

3.6. Стили руководства по классификации университета Огайо.

Начиная с 1945 г. группа ученых, работавшая под эгидой Бюро по

исследованиям в области бизнеса в университете штата Огайо, проводила

комплексное исследование и выявила серьезную ошибку в концепции разделения

руководителей на тех, кто сосредоточен или только на работе, или только на

человеке. Их главной находкой стало: люди могут вести себя так, что это

будет одновременно ориентацией и на работу, и на человека. Они разработали

систему, согласно которой поведение руководителя классифицировалось по двум

параметрам: структуре и вниманию к подчиненным. Структура подразумевает

такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность

группы и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчиненным подразумевает

поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого

уровня, строя взаимоотношения на основе взаимного доверия, уважения, тепла

и контакта между руководителем и подчиненными. Очень важно отметить, что

уважение ( это не внешнее проявление типа “похлопывания по спине”.

Несколько, самых распространенных типов поведения, подразумевающих внимание

к подчиненным, приведены на Илл.4:

|Структура |

|Распределяет производственные роли между подчиненными |

|Расписывает задания и объясняет требования к их выполнению |

|Планирует и составляет графики работ |

|Разрабатывает подходы к выполнению работ |

|Передает свое беспокойство о выполнении задания |

|Внимание к подчиненным |

|Участвует в двустороннем общении |

|Допускает участие подчиненных в принятии решений |

|Общается в одобрительной и неугрожающей манере |

|Дает возможность людям удовлетворить свои потребности, связанные с работой|

Илл.4

Было выявлено, что люди могут вести себя с разной степенью внимания к

подчиненным и структурированию проблем; четыре возможных комбинации этих

элементов в руководстве представлены на Илл.5.

| | | |

|Высокая |Низкая степень |Высокая степень |

| |структурирования |структурирования |

| | | |

| |Высокая степень внимания |Высокая степень |

| |к подчиненным |внимания |

| | |к подчиненным |

| | | |

| | | |

| | | |

| | | |

| | | |

| | | |

| | | |

| | | |

|Низкая | | |

| | | |

| |Низкая степень |Высокая степень |

| |структурирования |структурирования |

| | | |

| |Низкая степень |Низкая степень |

| |внимания |внимания |

| |к подчиненным |к подчиненным |

| | Низкая |

| |Высокая |

| | |

Илл. 5.

Несмотря на то, что самая высокая производительность ассоциировалась с

руководителем, который владеет и тем и другим стилем поведения, более

поздние исследования показали, что эта классификация применима не ко всем

ситуациям.

В высшей степени авторитарный или автократичный руководитель

навязывает свою волю путем принуждения, вознаграждения и т.д. Предположения

автократа, которые МакГрегор назвал теорией «Х», не принимают во внимание

способностей исполнителей. Руководитель демократичный, позволяющий

подчиненным участвовать в принятии решений, чьи предположения МакГрегор

назвал теорией «Y», предпочитает оказывать влияние с помощью убеждения,

разумной веры или харизмы. Он избегает навязывать свою волю подчиненным.

Можно понять, почему и автократичный подход, и подход с позиций

человеческих отношений завоевали много сторонников. Но сейчас уже ясно, что

и те, и другие сторонники грешили преувеличениями, делая выводы, не вполне

подтверждающиеся фактами. Имеется множество хорошо документированных

ситуаций, где благосклонно-автократичный стиль зарекомендовал себя как

весьма эффективный.

У демократического стиля есть свои привлекательные стороны, успехи и

недостатки. Безусловно, можно было бы решить многие организационные

проблемы, если бы совершенствование человеческих отношений и участие

трудящихся в принятии решений всегда вели бы к большей удовлетворенности и

более высокой производительности. К сожалению, этого не происходит. Ученые

встречали ситуации, где трудящиеся участвовали в принятии решений, но, тем

не менее, степень удовлетворенности была низкой, а также ситуации, где

удовлетворенность была высокой, а производительность низкой.

Совершенно очевидно, что ни авторитарного, ни демократического стиля

управления персоналом в крайних своих проявлениях найти весьма трудно.

Стили руководства могут быть смешанными и зависеть от ситуации, т.е.

адаптивными. Это приносит больший результат, нежели приверженность только

одному стилю.

Тем не менее, в целом можно сказать, что основной упор в руководстве

должен делаться на социально-психологические, экономические методы

руководства и на демократичный стиль управления. Командный метод не

подходит, т.к. по моему мнению, нельзя заставить, чтобы новые идеи,

нестандартные подходы к решению проблем рождались по указке, только потому,

что так хочет начальник.

Опираясь на демократический стиль, необходимо максимально

предоставить свободу сотрудникам в выполнении поставленных перед ними

задач. Одновременно необходимо определить контрольные точки для проверки, а

возможно и корректировки хода выполнения задания, т.к. пользуясь чрезмерной

свободой и даже попустительским стилем руководства подчиненные, не понимая

конечной цели, могут решать поставленные задачи не в том направлении.

Литература.

1. «Секреты умелого руководителя», составитель И.В. Липсиц. – М.:

Экономика, 1991г.

2. «Управление современным предприятием», Г.В. Гудушаури, Б.Г. Литвак. –

М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем», Издательство ЭКМОС, 1998 г.

3. «Основы теории экономического управления предприятие», С.А. Жданов. –

М.: Финпресс, 2000 г.

4. «Принципы менеджмента: Управление в системе цивилизованного

предпринимательства», Ховард К., Коротков Э. – М.: ИНФРА-М, 1996 г.

5. «Мошенничество», С. Альбрехт, Г. Вернц, Т. Уильямс. – СПб.: ПитерПресс,

1996 г.

-----------------------

Внимание

Сосредоточенный

на человеке

Сосредоточенный

на работе

Стили лидерства

Либеральный

Автократичный

Демократичный

Стили руководства

Страницы: 1, 2, 3