мотивации:
- Потребность в достижении цели
Работник, имеющий значительную потребность в достижении цели, ставит себе
высокие, но реальные цели. Для него важны хорошие достижения.
- Потребность в присоединении
Работник, испытывающий потребность в присоединении, ценит человеческие
отношения и дружбу и поддерживает их. Такой человек может быть весьма
эффективен при выполнении заданий, требующих групповой работы.
- Потребность во власти
Работник, имеющий потребность во власти, хочет обладать возможностью влиять
на других и поэтому ищет такие задания и должности, где у него был бы
соответствующий статус, дающий возможность использовать власть и авторитет.
Чтобы использовать свои ресурсы эффективно, предприятия должны искать для
выполнения каждого задания такого человека, чья основная мотивация
соответствует особенностям задания. Если работник, имеющий потребность в
достижении цели, мог бы успешно справиться с весьма сложным заданием, за
выполнение которого он один нес бы ответственность, то, получив задание,
важное, но с большой степенью рутинности и разделением ответственности на
многих работников, он, очевидно, это задание не выполнит. Правда,
мотивация не всегда сохраняется в неизменном виде. На нее оказывают
значительное влияние как ситуация, так и рабочая обстановка в организации.
Литвинов выделил два типа мотивации. Один тип проявляется у руководителей,
находящихся на таких должностях, которые требуют усердия и
предприимчивости, другой - при должностях, требующих координации и
интеграции.
Макклеланд занимался изучением мотивации бизнесменов и пришел к выводу, что
для работников, имеющих потребность в достижении цели, типичным является
следующее:
· · им нравятся ситуации, в которых возможно взять на себя
ответственность за нахождение решения проблемы. Их не интересуют ситуации,
в которых можно добиваться успеха благодаря случайностям, они хотят сами
влиять на конечный результат;
· · однако они не хотят идти на слишком большой риск, а ставят себе
умеренные цели, где риск просчитан и предсказуем;
· · имеющие потребность в достижении цели хотят конкретной обратной
связи, насколько хорошо они
справляются с заданием. Может быть, поэтому имеющие потребность в
достижении цели великолепно чувствуют себя в деловой жизни, поскольку она
постоянно создает ситуации, где ценится успех. Макклеланд отмечает, что
для имеющих потребность в достижении цели предпринимателей деньги сами
посебе редко значат очень многое. Однако они важны как показатель успеха.
С точки зрения сохранения мотивации важно знать результаты исследования
Эдгара Шейна,которые показывают наличие в мотивации к работе 5 - 7 -летних
отрезков времени. Если содержание работы не меняется полностью или
значительно, то мотивация явно снижается через 5 лет.
ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ РАБОТОЙ И МОТИВАЦИЮ.
Цели собственного развития - убедиться в том, что руководители всех звеньев
имеют качества, необходимые в ориентированном на результат трудовом
коллективе, и мотивацию для деятельности в качестве эффективного
руководителя. Назначение сказанного - особенно подчеркнуть значение
мотивации эффективного руководителя. Желание руководить нужно сохранить
тем или иным способом в течение ряда лет, пока ты занимаешь руководящие
должности. Практические меры по собственному развитию как руководителя в
значительной степени увязаны с этапом служебной карьеры данного человека.
Отмечено как факт, что человек в течение своей трудовой деятельности
проходит различные этапы. По многим причинам критический этап приходится
на середину карьеры. В Массачусетском технологическом институте осуществлен
довольно обширный исследовательский проект, связанный с планированием
служебной карьеры. Эта работа была начата в связи с таким наблюдением:
часть инженеров потеряла интерес к технике и вместо этого увлеклась
проблемами человеческого поведения. Вторая группа инженеров полностью
потеряла мотивацию к работе и обратила свою активность на семью и
увлечения. Таким образом, число инженеров, интересовавшихся техникой,
постоянно сокращалось.
Исследованием было охвачено свыше 3 тысяч человек, работавших на разных
уровнях и в разных должностях. На основе исследования было выделено пять
самых важных факторов, влияющих на удовлетворенность работой и мотивацию, а
именно:
1. Многообразие предъявляемых работой требований к мастерству
(самовыражение). На практике речь идет о том, насколько люди могут
использовать на работе свои сильные качества, о соответствии требований,
предъявляемых работой, и уровня своего мастерства.
2. Ясность содержания задачи и передаваемое ею чувство отождествления с
работой (работа как она есть). Если первое место можно считать структурным
фактором, то отождествление представляется активизирующим фактором.
3. Представление о значении задачи для организации (ценность, статус).
Собственное ощущение важности работы и предположение о том, как другие
представляют себе твою работу, образуют в совокупности центральный фактор
мотивации.
4. Обратная связь. Положительное или отрицательное подкрепление, полученное
от начальника, коллег по работе или подчиненных и связанное с успешностью
работы, увеличивает удовлетворенность работой. Необходимо отметить, что
мнение о работе других само по себе увеличивает мотивацию, в то время
как “ ничего - не - говорение ” снижает чувство удовлетворенности.
5. Самодеятельность. Возможность работать самостоятельно,
сбалансированность власти и ответственности является пятым фактором,
влияющим на удовлетворенность работой. То же самое можно выразить и
другими словами: самодисциплина - это цена свободы. Обычно люди готовы
заплатить эту цену.
Данные факторы мотивируют по-разному на разных стадиях пребывания в одной и
той же должности. Решающим моментом является длительность выполнения
человеком одной и той же, не меняющейся по содержанию
работы.
Во время первого года работы в определенной должности (будь то первое или
шестое место работы) представление о значении задачи и наличие обратной
связи являются мотиваторами. Самостоятельность не интересует. В интервале
между вторым и пятым годом самостоятельность является важнейшим фактором
мотивации. Наличие обратной связи представляет интерес в течение первых
лет. Работник находится “ в расцвете сил” после двух-трех лет
работы на одном месте.
После пяти лет работы на одном и том же месте ни один фактор не
обеспечивает удовлетворенности работой и, как следствие этого, достижения
в работе существенно снижаются. Вместо факторов мотивации, связанных с
работой, мотивация рождается из эгоистических мотиваторов, как-то:
путешествия, представительские мероприятия, хобби в рабочее время.
Важнейшими факторами для поддержания мотивации являются следующие:
1. Систематическая проверка срока работы персонала на одной должности и
управляемое горизонтальное перемещение по службе с интервалом примерно в
пять лет. Горизонтальные подвижки нужно сделать престижными. Также
необходимо одобрить и сделать престижным перемещение вниз в служебной
иерархии на каких-то этапах служебной карьеры.
2. Обогащение содержания работы и расширение ее рамок (оказывают влияние
до 5-летнего срока).
3. Активное структурное планирование организации и применение гибких
организационных форм (проектная, матричная организация).
4. Систематическое развитие организационной деятельности, ценность
обучения и творческого подхода.
5. Реализация новых форм взаимодействия, например, беседы начальника и
подчиненного как составная часть эффективного управления, производственная
демократия.
ПРОБЛЕМАТИКА СЕРЕДИНЫ
СЛУЖЕБНОЙ КАРЬЕРЫ.
У многих людей в возрасте от 35 до 50 лет в какой-то момент наступает
этап “брожения“, когда мотивация резко падает. Появляется значительное
число проблем, корни которых кроются довольно глубоко.
В середине служебной карьеры человек осознает, что смертен. Одновременно
он видит ограниченность и постоянное сужение собственных возможностей. У
многих на первый план вновь выступают противоречия и
чувства, присущие молодости. Уход выросших детей из дома, конфликты или
эмоциональные причины изменяют в среднем возрасте отношение к детям и жене
или мужу. По этим причинам в середине служебной карьеры снижается
мотивация к работе и увеличивается число проблем на работе и дома. Для их
разъяснения каждый должен решить следующие вопросы:
1. Узкая/широкая специализация по службе.
2. Нахождение своего места в организации и познание собственных сильных
сторон.
3. Выяснение границы между мечтой и действительностью.
4. Одобрение обязанностей, связанных с руководством другими.
5. Достижение действительного равновесия в обязательствах по отношению к
работе, семье, хобби, собственному развитию.
6. Сохранение положительного стремления к развитию.
Если человек может с открытыми глазами решить эти 6 вопросов и осмелится
действовать на основе своего решения, он может сохранить действительное
равновесие и мотивацию.
На основе результатов исследований можно сделать вывод, что творческий
подход и мотивация человека колеблются как в интервале пяти лет, так и в
соответствии с этапами служебной карьеры. Для обеспечения эффективной
деятельности и личности, и организации необходимо познать эти колебания,
найти ответы на вопросы и уточнить мероприятия по развитию. На основе
приведенных результатов исследований можно убедиться в том, насколько
важной для руководителя яв
ляется забота о собственном постоянном развитии в середине служебной
карьеры. Необходимые мероприятия зачастую носят совсем иной характер, чем
в начале трудовой жизни. Руководителю нужно определять потребность
развития собственной мотивации в зависимости от этапа служебной карьеры.
Надо быть честным с самим собой, чтобы вовремя приступить к осуществлению
действительно важных мероприятий с целью изменения собственной мотивации.
В своем трудовом коллективе нужно по собственной инициативе выяснить для
себя, какие перспективы с точки зрения карье-
ры и развития предлагает организация. Подчиненный имеет право на поддержку
со стороны начальника в этом случае. Целью является развитие мотивации
руководителя, ориентированного на результат, на основе потребностей и
служебной карьеры. В этом случае выясняют, каким образом нужно улучшить
его мотивацию, чтобы он смог более эффективно выполнять свою работу, и
прогнозируют изменения в содержании управленческой работы в ближайшие годы
и требованиях, предъявляемых к мотивации.
РАЗВИТИЕ С ПОМОЩЬЮ КРИЗИСОВ.
Организация развивается и через преодоление проблемных ситуаций.
Развивается тот трудовой коллектив, который вовремя признает грядущие
проблемы и кризисы, относится к ним открыто, настроен встретить их и
решить, а также извлекает из них уроки. В свою очередь та организация,
которая скрывает проблемы, преуменьшает трудности, не хочет с ними
встречаться, а только объясняет их действием внешних фак-
торов, неизбежно столкнется с трудностями. Мы не осмеливаемся вовремя
фиксировать те сигналы тревоги, которые присутствуют в нашем
непосредственном окружении. Мы даем возможность событиям зайти слишком
далеко, прежде чем начинаем действовать. Мы ждем, что нас спасет чудо.
Обычно так не случается, поскольку эффективное и результативное управление
не строится на чудесах.
Сказанное выше относится и к каждому из нас, работающему в трудовом
коллективе. Мы тоже развиваемся или имеем возможность развиваться через
кризисы и трудности. Первые серьезные трудности в молодости воспринимаются
как несчастливая случайность, которая больше не повторится. Позже и в
среднем возрасте мы замечаем, что наша жизнь состоит как из великолепных
успехов и удач, так и из трудностей, кризисов и проблем. Чем раньше мы
познаем это, тем лучше будут наши возможности приготовиться заранее и
справиться с ними.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13
|