необходимые условия; установить непосредственную связь результат –

вознаграждение. Теория справедливости – соизмерение вознаграждения с

затраченными усилиями и соотношение этого вознаграждения к вознаграждению

других людей выполняющих аналогичную работу. Руководитель должен:

установить размеры оплаты на основе объективной оценки уровня

ответственности, квалификации, сложности, трудоемкости и результативности

труда, разъяснить сотрудникам принципы оплаты.

Модель Портера-Луренса включает элементы теории ожидания и теории

справедливости. 3 переменные – затраченные усилия, способности и

характерные особенности, осознание своей роли в процессе труда. Уровень

затраченных усилий зависит от ценности вознаграждения и от веры в связь

усилия с вознаграждением. Удовлетворение – результат внутренних и внешних

вознаграждений с учетом их справедливости. Это мера ценности вознаграждения

на самом деле. Это оценка будет влиять на восприятие человеком будущих

ситуаций.

25 Управленческое решение - результат конкретной управленческой

деятельности менеджера. Принятие решений является основой управления.

Выработка и принятие решений включает: •выработку и постановку цели,

изучение проблемы на основе получаемой информации, •выбор и обоснование

критериев эффективности (результативности) и возможных последствий

принимаемого решения, •обсуждение со специалистами различных вариантов

решения проблемы (задачи), •выбор и формулирование оптимального решения. На

стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ

ситуации: поиск, сбор и обработка информации, выявляются и формулируются

проблемы, требующие решения. На стадии принятия решения осуществляются

разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на

основе многовариантных расчетов; отбор критериев выбора оптимального

решения; выбор и принятие наилучшего решения. На стадии реализации решения

принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей,

осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые

коррективы и дается оценка полученного результата. Методы принятия решений:

метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у

него ранее накопленного опыта и суммы знаний; метод, основанный на понятии

"здравого смысла", когда управляющий, принимая решения, обосновывает их

последовательными доказательствами; метод, основанный на научно-

практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе

переработки больших количеств информации.

26 процесс принятия решений находится в руках одного линейного

руководителя, который подчинен вышестоящему руководителю. Здесь создается

иерархия в принятии решений по линейным должностям.

Правила принятия решений разрабатываются и издаются самими фирмами:

формулируются действия, необходимые для реализации принятых решений в

определенных условиях. Цель - осуществление координации между различными

подразделениями. Оперативные правила формулируются в среднем управленческом

звене в виде различных инструкций.

Стратегические правила, или деловая политика, включают: определение типа

выпускаемых изделий и услуг, вида заказчиков, организации сбытовой сети,

способов установления цен, условий и гарантий при продаже изделий фирмы и

др. Стратегические правила обычно формулируются на высшем уровне управления

при участии среднего звена управления и не имеют временных ограничений.

Организационные правила основываются на местном или государственном

законодательстве, касаются определения целей и характера деятельности

фирмы. Планы являются средством координации деятельности различных

подразделений при принятии управленческих решений. В планах определяются

имеющиеся ресурсы, охватывают деятельность производственных отделений.

Преимущество планов перед правилами: они являются более гибкими и их легче

приспособить к изменившимся условиям. Вариант плана обсуждается

руководителем производственного отделения с вышестоящим руководителем.

Результаты выполнения плана оцениваются руководителем производственного

отделения.

11 В мировой практике управленческой деятельности широко используется

управление по целям (англ. management by objectives, "MBO"). Этот метод

управления позволяет объединить такие функции менеджера, как планирование и

контроль. Управление по целям подразумевает, что руководители будут

формулировать на своем уровне цели, с тем, чтобы довести их до своих

подчиненных. Те, в свою очередь, будут формулировать свои цели,

руководствуясь целями руководителей. Таким образом, управление по целям

помогает увязать цели подчиненных с целями начальников и всей организации в

целом. В отдельной литературе "MBO" именуется как философия управления,

ориентированная на результаты.

27. Методы принятия управленческих решений: 1)Коллективно коллегиальные:

или метод мозговой атаки, совместное генерирование идей, а затем принятие

решения, Основное правило при данном методе все решения записываются без

осуждающей критики. Этот метод делится на: 1) Метод Делфи ( многоуровневая

система анкетирования) 2) Метод принятия решения при помощи фокуса групп 3)

метод принятия решения руководителем которое передается подчиненным и если

есть замечания подчиненные указывают свои решения им. 2)Экон.

математические: 1)Метод линейного программирования с помощью этого метода

решаются следующие задачи: а) Определение оптимального ассортимента

выпускаемой продукции б) Определение оптимальной загрузки оборудования в)

Оптимальное размещение нового предприятия г) Транспортная задача д) Модель

теории массового обслуживания.

28. Организационная структура менеджмента- это совокупность элементов,

звеньев, ступеней управления и их взаимосвязь и соподчиненность, которые

служат для достижения поставленных целей. Основные принципы влияющие на

орг. структуру: 1)Разделение труда (специализация)- в соответствии с этим

принципом все работники выполняют ту работу, в которой они более

квалифицированы. 2)Иерархия (директор( зам. директор(начальник

цеха(мастер(рабочий) данная цепь описывает отношение прав и

ответственностей, объединяющее руководителей и подчиненных связями, которые

охватывают всю орг-цию. 3)Единство распорядительства- каждый работник орг-

ции ответственен перед одним начальником, 4)коммуникационные каналы-

отражает функциональные связи. Приказы, распоряжения идут сверху вниз, а

вся остальная инфа наоборот. 5)Структурное деление- большим коллективом

управлять сложно, если его не разбить на небольшие группы. 6) Иерархические

уровни- схема орг. структуры орг-ций показывает уровни управления,

существующая в ней дополнения в цепи команд и отношение отчетности.

29. Линейная структура – во главе руководитель-единоначальник, единоличное

руководство, все функции управления. Базируется на вертикальном разделении

труда, управление по уровням. Линейная структура управления обеспечивает

прямое воздействие на объект управления и предусматривает принцип

единоначалия. Каждый руководитель имеет субъект управления, подчинен только

одному руководителю и ему подотчетен. Преимущества :обеспечивать принципы

единоначалия, не появляется противоречивых команд, обеспечивается быстрое

решение оперативных вопросов, исключается дублирование полномочий,

обеспечивается полная ответственность руководителя за результат работы.

Недостатки: используется один канал связи, руководитель не в состоянии

увидеть в комплексе всю проблему, руководитель должен обладать

распространенными знаниями по всем функциям управления, структура менее

гибкая и недостаточно быстро учитывает изменяющиеся условия.

30. Функциональная структура управления. Возрастание сложности и масштабов

деятельности предприятий привело к разделению управленческого труда, в

результате этого образовался функциональный управленческий аппарат, взявший

на себя ряд функций управления. При функциональной структуре общее

руководство подразделениями и отдельными исполнителями осуществляется

руководителями через руководителей функциональных органов. Каждый

функциональный орган руководит и несет ответственность за отдельные стороны

работы подразделениями. При такой структуре управления исполнитель

подчиняется не одному руководителю, а нескольким функциональным.

Преимущества: обеспечивается компетентное решение задач относящиеся к тем

или иным функциям, линейные руководители освобождаются (разгружаются ) от

глубоких знаний по каждой функции и упрощается их работа. Недостатки:

нарушается единство распорядительства, имеет место противоречивые указания,

несогласованные решения, усложняется контроль за деятельность аппарата

управления в целом, имеет место дублирование решения вопросов управления.

31. Линейно функциональная структура – это результат объединения линейных

и функциональных структур. В ее основе лежит линейная структура, но при

линейных руководителях предусматривается создание специальных подразделений

– функциональных служб и отделов. Эти службы не обладают правом принятия

решения и являются консультативным органом. Предложение функциональных

подразделений реализуется через каналы линейных руководителей.

Преимущества: возрастает возможность управления видом предприятия,

усиливается по сравнению с функциональной структурой принцип единоначалия,

повышается персональная ответственность линейных и функциональных

руководителей, более оперативно решаются практические вопросы, создаются

хорошие условия для профессионального и служебного роста работников.

Недостатки: усиление тенденций к выполнению только своих функций,

появляется необходимость в частных согласованиях, увеличивается сроки

принятия решений, создается необходимость в координации функциональных

служб.

32.Линейно-штабная. Штаб – функциональная служба, в которой работают

специалисты, готовят квалифицированные решения. Рекомендации утверждаются

руководителем-единоначальником. К ним относятся социологическая,

юридическая службы, отделы координации и анализа. Преимущества: более

глубокая подготовка решений, освобождение главного линейного менеджера от

глубокого анализа проблемы, возможность привлечения специалистов и

экспертов. Недостатки: нет взаимосвязей на горизонтальном уровне,

недостаточно четкая ответственность, система взаимодействия по вертикали –

тенденция к чрезмерной централизации.

33. Информация в процессе управления. Инфа- это данные которые

характеризуют состояние объекта управления или внешнюю среду. Инфа

поступает в виде сведений, различных явлений, событий и фактах. Источниками

и потребителями инфы явл-ся конкретные структурные подразделения, аппарат

управления и отдельные работники. Инфа- это предмет управленч. труда. В

результате ее анализа и обработки появляется продукт управленческого труда-

управленческое решение. Чем точнее и объективнее отражает инфа состояние

объекта управления, тем обоснованнее решения. Качественная х-ка инфы:1)

Целевые назначения, 2)Периодичность и ритмичность, 3)Своевременность

4)Полнота 5)Достоверность. Фазы обращения инфы:1) сбор и передача инфы, 2)

обработка и регистрация инфы, 3)хранение инфы, 4)воспроизведение инфы.

Методы сбора инфы: 1)Изучение документа, 2)использование справочников 3)

Чтение литературы, спец. издания, 4)СМИ, Интернет, 5)беседы с работником,

анкетирование.

34. Коммуникации- это процесс обмена информации между людьми. Классификация

коммуникаций: 1) Внешние комм.: - между орг-цией и гос-вом, - между

орг-цией и покупателями, - между орг-цией и поставщиками, - между орг-цией

и конкурентами. 2)Внутренние: -руководитель и подчиненный, -руководитель и

рабочая группа, - коммуникации между инстанциями, - коммуникации между

подразделениями. 3)Неформальная коммуникации.

35. Все причины неэффективности делятся на: - Межличностные: 1) причины

обусловленные восприятием одной и той же инфы у людей по разному. 2)причины

обусловленные соц. установками(не желание общатся с людьми, общение с

Страницы: 1, 2, 3, 4