нятие другой фирмой решений об ухудшении условий поставок), обмена

активами (передача нерентабельных производств другой компании в обмен на

нужные для вхождения на новый рынок), создания холдингов, обеспе-

чивающих финансовый контроль за дочерними и внучатыми компаниями и т.д.

2. Сохранение и развитие рыночных позиций путем обновления ассортимента

продукции, технологии производства и диверсификации (переход к

многопрофильному производству с широкой номенклатурой изделий и услуг).

При этом в результате приватизации незавершенных строек, скупки убыточных

предприятий на конкурсах и аукционах, организации новых производств

нередко образуются конгломераты - акционерные общества, в которых

предприятия относятся к разным от-раслям, выполняют разнородные функции и

не имеют технологических связей.

Так, объединение "Гермес", начав с финансовых и экспортных опе-

раций с нефтепродуктами, в 1992-1994 гг. занялось переработкой

сельскохозяйственной продукции и ее доставкой в районы Сибири, нефте-

- 16 -

химией, строительством и т.д. Эта оборонительная стратегия должна

учитывать прогнозы развития общехозяйственной конъюнктуры, изме-нения в

структуре рынка, качества, цен и спроса на различные товары, модель

маркетингового поведения конкурента.

3. Уход с неперспективных рынков на основе специализации на вы-пуске

рентабельной и пользующейся устойчивым спросом продукции. К такому

упорядоченному отступлению вынуждает конкуренция производителей (в связи с

проникновением зарубежных фирм на рос-сийский рынок), потребителей

(оказывают предпочтение товарам других фирм или вообще сокращают спрос),

поставщиков (переориентируются на другие рынки сбыта) и технологий

(принципиальные нововведения обесценивают уже вложенный капитал), а

также трудности освоения но-вых рынков (высокие цены и нехватка сырья,

патентные и таможенные барьеры).

Сокращение ассортимента продукции, закрытие нерентабельных участ-ков

требует увольнения части персонала. Многие крупные НИИ в Санкт-

Петербурге оставили в постоянном штате лишь 30-40 % сотрудников

(вычислительный и информационный центр, опытно-экспериментальная база,

бухгалтерия, руководство проектами, служба эксплуатации зданий и

сооружений). выделив специализированные отделы в самостоятельные малые

предприятия, использующие базу головного института на договорных или

арендных началах.

Стратегическое управление предприятиями в переходный период может быть

только многоцелевым. Так, Люберецкий ковровый комбинат избрал четыре

основные цели: обновление производства, диверсификацию ассортимента

продукции, организацию прямых связей с поставщиками и потребителями,

сохранение социальной инфраструктуры.

- 17 -

Курс на обновление характеризует соотношение доли валового дохода,

направляемой на совершенствование производства и оплату труда. На комбинате

оно составило 6:1 (в среднем по промышленности России 1:1). Были выделены

средства на договоры с НИИ по разработке новых технологий, материалов и

красителей. Совместно с машиностроительными заводами им. 1 мая в Москве и

"Техмаш" в Орле создана машина для скручивания ткацкой и трикотажной пряжи,

а затем - акционерное общество по ее производству (доля комбината .- 15

%). Поставка ковров коллективам, добывающим нефть и газ позволила согласно

договору использовать их валюту для закупки зарубежного оборудования.

Финансовую устойчивость комбинату после введения акцизного налога (20-

45%) и таможенной пошлины (15%) на ковры обеспечивает производство пряжи

для ручного вязания, трикотажа, ватина, а в перспективе - швейных, меховых

изделий, переработка сельскохо-зяйственного сырья. Опыт ведущих зарубежных

фирм подтверждает, что в кризисные периоды нельзя ограничиваться узкой

предметной специализацией.

Комбинат отказался от услуг многих посредников, организовав 40 фирменных

магазинов в странах СНГ, прямую поставку продукции 1400 клиентам, прямые

закупки сырья через свой торговый дом, центр маркетинга и постоянную

выставку продукции. Международный сертификат качества позволил получить

постоянное место на крупнейшей в мире ярмарке в Ганновере.

Комбинат - закрытое акционерное общество - дал право своим 3500

работникам приобрести акции за половину номинала. На оплату труда

расходуется лишь 10% валового дохода (в 3-5 раз меньше, чем за рубежом).

Однако еще более ЗО% направляется в фонд социального развития, за счет

- 18 -

которого содержатся детские учреждения, спорткомплекс, профилакторий,

строится жилье, выплачиваются надбавки к пенсиям и т.д. Поэтому текучесть

кадров минимальная.

Стратегия управления в разных зонах хозяйствования одной и той же фирмы

может существенно отличаться. При нехватке капитала следует уйти из зон

неприемлимых по уровню риска, требуемым инвестициям или срокам

окупаемости, используя высвобождающиеся средства в других сегментах. Однако

при этом следует учесть обесценивание уже сделанных в данной зоне

капиталовложений, а также постоянные затраты (на содержание зданий и

сооружений, исполнение долгосрочных контрактов и т.д.), которые придется

финансировать, даже прекратив производство.

Риск хозяйствования можно уменьшить, используя:

а) страхование риска неплатежей, экспроприации, неблагоприятных изменений

цен, валютных курсов и т. д.; б) гибкие организационные структуры,

позволяющие оперативно реагировать на изменение ситуации, быстро

перебрасывать ресурсы внутри фирмы из одной зоны в другую; в) ликвидные

(быстро обращаемые в деньги) резервы для компенсации временных убытков (их

максимально допустимый размер рассчитывается заранее); г) гибкие

технические системы, допускающие быструю переналадку и одновременный выпуск

нескольких модификаций изделия; д) диверсификаций хозяйственной

деятельности - рассредоточение средств между сегментами, различающимися по

стадии жизненного цикла профилирующих изделий и степени коммерческого

риска.

Специфика зоны хозяйствования определяет общую концепцию управления. Если

ситуация стабильна, цель определена, а успех зависит от одного главного

фактора, полномочий, ресурсы и ответственность целесообразно передать на

места. В сложных многоцелевых зонах следует

- 19 -

сохранить стратегическое управление в центре. При развитии техники в рамках

одного поколения (базовой технологии) можно ограничиться ассортимента

продукции, при переходе к новому укладу требуется централизованное

изменение всей структуры управления, форм и методов менеджмента.

Руководство фирмы согласует стратегию в различных .зонах хозяйствования,

поддерживая в общих интересах наступательный порыв одних за счет резервов,

созданных другими.

4. ПЕРСПЕКТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ.

4.1 Определение перспективного планирования.

Основа стратегического управления предприятием перспективное

планирование. Рыночная экономика отличается от административно-командной не

отменой планирования, а коренным изменением его роли, содержания, форм и

методов.

Планирование - процесс обоснования и выбора целей развития,

соответствующего распределения ресурсов, разработки и реализации программ

достижения избранных целей, включая выдачу заданий исполнителям и контроль

за их выполнением.

При переходе к рыночной экономике прежде всего меняется субъект

планирования. Принимать план может только собственник или упол-номоченный

им работающий по контракту и ответственный за результаты хозяйственной

деятельности предприниматель. Кто платит, тот и заказывает музыку. Это

значит, что государство может планировать лишь то, что оп-лачено бюджетными

инвестициями (ввод в действие основных фондов на ограниченном числе

важнейших объектов), федеральными, региональными

- 20 -

и муниципальными программами и контрактами (поставки продукции особой

значимости или для государственных нужд), либо выполняется бюд-

жетными организациями. Для большинства предприятий в государственном плане

содержатся лишь прогнозы и ориентиры, указывающие наиболее целесообразные и

стимулируемые с помощью налоговых и иных льгот направления развития.

В 70-90-х гг. большинство ведунах фирм пошли по пути децентрализации

управления и внутрихозяйственного планирования. Так, в США 97% фирм (в

Японии – 86%) передали своим структурным единицам (отделениям, филиалам,

научно-производственным комплексам) планирование производства, а 91-95% -

сбыта продукции, 90% (в Японии – 83%) - маркетинг. 62% (75%) - управление

прикладными исследованиями, 77% (53%) -закупками сырья и материалов. В США

82% - 84% фирм передали своим подразделениям управление персоналом и

контроль за исполнением решений (в Японии на это пошли лишь 38-40%

компаний). В ведении руководства корпораций осталось лишь планирование

научно-технической (фундаментальные исследования разработка новых

поколений техники и базовых технологий) и финансовой политики (инвестиции,

кредиты, выпуск акций, покупка и продажа имущества и ценных бумаг в значи-

тельных размерах). Эти функции стратегического управления централизует в

США 62-80%, а в Японии - 72-88% фирм.

Таким образом, объект прогнозирования и планирования, который до 90-х

годов был практически единым снизу доверху, при переходе к рынку

принципиально различается на макро-, микро- и первичном уровне. В первом

случае прогнозируются структурные сдвиги и основные пропорции в экономике

страны или крупного региона, во втором - научно-техни-ческий уровень

производства и конкурентоспособность фирмы в целом, ее

- 21 -

инвестиции и их окупаемость, прибыль и ее распределение, в третьем -

процесс производства конкретных товаров от закупки сырья до сбыта го-

товых изделий и услуг. Существенно меняется и роль планирования в

управлении предприятием. Выполнение плана - не самоцель, а средство

эффективной организации работы фирмы. План может и должен корректироваться

с учетом ситуации на рынке. Работа цехов и участков оценивается не по

процентам выполнения или тем более перевыполнения планов, а по выполнению

графиков поставок, качеству продукции (число дефектов на 100 изделий),

использованию производственной мощности, уровню и динамике издержек

производства и прибыли (по внутри-фирменным расчетным ценам на детали,

полуфабрикаты, услуги и т.д.).

По содержанию перспективное планирование предприятия в новых условиях

обычно включает долгосрочный прогноз на 5-15 лет (обснован-ное

вероятностное предположение об изменениях в структуре и запросах рынка,

технике и технологии производства и их социально-экономических

последствиях), план развития на 3-5 лет с разбивкой по годам и целевые

программы решения важнейших проблем.

4.2 Структура перспективного планирования.

Во многих зарубежных фирмах принята следующая структура перспе-ктивного

(5-летнего) плана:

1. Цели развития фирмы (базовые, по отдельным группам товаров, по

сегментам рынка).

2. Инвестиции и обновление производства (ассортимента продукции,

технологии, оборудования, используемых материалов).

3. Улучшение использования ресурсов - снижение трудоемкости, мате-

- 22 -

риало- и энергоемкости, фондоемкости (капиталоемкости) товаров, издержек

производства и обращения.

4. Совершенствование управления (организационная структура, кадро-вая и

техническая база стиль работы, социальное развитие и климат в коллективе).

5. Проблемы повышения конкурентоспособности предприятия и пути (целевые

программы) их решения.

6. Распределение ресурсов между структурными единицами фирмы и

стратегическими проектами (программами).

7. Перспективные ориентиры фирмы и задания ее структурным еди-ницам по

эффективности производства (производительность труда, себестоимость,

фондоотдача, рентабельность продукции, активов, акционерного капитала).

Отдел стратегического планирования акционерного общества "Тулачермет"

прогнозирует спрос и цены на различных сегментах рынка,

конкурентоспособность зон хозяйствования, объем реализации продукции, а на

этой основе выдает структурным единицам ключевые ориентиры по обновлению

продукции и технологии, базовую информацию о необходимом качестве и

ассортименте продукции. Цель такого планирования – сог-ласование различных

направлений развития фирмы, структурные изменения, расширение эффективных и

свертывание нерентабельных производств.

Как показал анализ, снижение металлоемкости производства ограничит спрос

на основную продукцию – чугун, стальные отливки и т.д. Поэтому "Тулачермет"

взял курс на "двухэтажную экономику", учредив в дополнение к

металлургическим цехам свыше 100 дочерних фирм, производящих

видеомагнитофоны, пылесосы, водогрейные колонки, cинте-

- 23 -

тические алмазы, мясопродукты и т.д. Некоторые из них используют отходы

металлургии (производство шлакоблоков, улавлиcv вание, очистка и продажа

инертных газов и т.д.), другие созданы совместно с зарубежными фирмами

под гарантию или за счет кредитов "Тулачермет". В результате в 1986-1994

гг. доля потребительских товаров в общем объеме реализации увеличивается с

1 до 50%. Две тысячи учредителей малых фирм (всего в обществе 15 тыс.

акционеров) получили большую прибыль, часть кото-рой инвестирована в

стратегические программы. Под влиянием предпри-нимателей активизировались

рабочие основных производств. В подрядных коллективах рабочие сами

принимают заказы и рассчитываются за материал из выручки.

На основе стратегического плана разрабатываются функциональные (по

ресурсосбережению, компьютеризации управления и т.д.) и рыночно-

продуктовые программы, назначаются их руководители, оцениваются затраты

по каждой программе, общая потребность в ресурсах. Затем программы

ранжируются по эффективности, исходя из возможностей компании отбираются

наиболее выгодные из них. После этого распределяются инвестиции между

программами и структурными единицами.

Оперативно-календарное планирование ведут структурное звенья фирмы. Так,

в компании "Тойота" сборочные участки в середине месяца сообщают свой

заказ на следующий месяц поставщикам, которые рассчитывают нормы штучного

времени, последовательность операций, расстановку обрудования и рабочих,

потребность в комплектующих, делают заказ субподрядчикам. Корректировка

суточных заданий с учетом рыночной конъюнктуры (информация со склада

готовой продукции) до-пускается в пределах 10% по уведомлению за сутки.

- 24 -

Изменения в процедуре (порядке) разработки плана связаны с переходом от

одновариантного (исходя из контрольных цифр по поставкам продукции) к

многовариантному планированию. При сопоставлении вариантов, отличающихся

структурой производства (номенклатурой продукции, технологиями и

источниками поставок), используются гра-фики распределения ресурсов по

видам продукции или стратегическим сегментам хозяйствования. Они

позволяют выбрать вариант с наибольшей суммой прибыли при данном объеме

расходов (при ограниченности оборотных активов).

На зарубежных фирмах перспективное планирование ведется снизу вверх

или сверху вниз. В первом случае руководство фирмы выдвигает стратегические

идеи и разрабатывает общий прогноз развития, а небольшой плановый отдел

устанавливает единую форму плановых документов, методику расчетов и

экономических обоснований, а также координирует работу структурных единиц.

Такой порядок распространен в крупных акционерных компаниях.

Во втором случае плановый отдел сообщает цехам и производствам исходную

информацию для разработки планов и устанавливает задания по важнейшим

показателям (объем реализации, лимит расходов, прибыль).

4.3 Этапы перспективного планирования на предприятии.

В целом перспективное планирование на предприятии включает следующие

этапы:

1. Прогноз развития фирмы на основе маркетинговых исследований и

оценки ее конкурентоспособности.

2. Выявление основных проблем, сдерживающих улучшение рыночных

- 25 -

позиций, обоснование вариантов их разрешения, оценка возможных

последствий того или иного выбора.

3. Разработка долгосрочного плана, устанавливающего цели развития и

соответствующие нормативные показатели.

4. Целевые программы по стратегическим зонам хозяйствования.

Методы разработки и управления целевыми программами на предприятии

рассмотрены в специальных работах. Для руководства программой

назначается один из ведущих специалистов.

В соответствующие разделы планов технического развития, материального

обеспечения и других направлений деятельности включаются задания,

позволяющие достичь соответствующих показателей по каждой программе.

В каждой из программ должны быть ясно сформулированы ее экономические и

социальные цели, конечные результаты и поэтапные рубежи их достижения,

количественные и качественные показатели по каждому этапу (маркетинговое

исследование, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы,

конструкторско-технологические разра-ботки, опытная проверка и испытания,

выпуск первой промышленной серии, организационные мероприятия и

информационное обеспечение для достижения проектной мощности и технико-

экономических показателей и т.д.). При этом прогнозируются технические и

технико-экономические параметры отдельных технологий и их укрупненных

групп, перспективный объем реализации, их трудоемкость, фондоемкость,

материалоемкость и капиталоемкость, срок окупаемости инвестиций.

СОДЕРЖАНИЕ

1. Стратегический менеджмент и его функции……………………….2

1. Функции стратегического менеджмента………………………..2

2. Основные принципы и тенденции

стратегического управления…………………………………….

2. Этапы стратегического менеджмента………………………………

3. Стратегия в зонах хозяйствования…………………………………..

4. Перспективное планирование…………………………………………

4.1 Определение перспективного планирования…………………….

4.2 Структурат перспективного (5 летнего) плана…………………….

4.3 Этапы перспективного планирования на

предприятии………………………………………………………….

Список используемой литературы……………………………………….

- 1 -

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Ансофф И. Стратегия управления – М.: Экономика, 1989

2. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – М.: Банки и биржи,1994

3. Кабаков В.С., Порховник Ю.М., Зубов И.П. Менеджмент.- Л.:

Лениздат, 1990

4. Мескон М., Амберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1992

5. Стерлин А., Тулин И. Стратегическое планирование в промышленных

корпорациях США.- М., 1990

- 27 -

Санкт-Петербургский государственный университет

экономики и финансов

Кафедра управления производством

им. Ю.А. Лаврикова

Реферат на тему:

“СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ”

Выполнила:

Студентка гр. 355

ФСУ и ЭА

Рогова А.В.

Проверила:

Ероненкова Е.П.

Санкт- Петербург

1999

Страницы: 1, 2, 3