выполнению данной задачи. Руководители могут повысить мотивацию и

причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в

принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких

указаний.

Четвертый стиль характеризуется высокой степенью зрелости. В этой ситуации

подчиненные и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего

подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать

низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения.

Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как

подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей

причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным

действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они

способны делать все это сами по отношению друг к другу.

Модель жизненного цикла Херси и Бланшара рекомендует гибкий, адаптивный

стиль руководства. Но как и другие модели лидерства, она не получила

всеобщего признания. Критика подчеркивала отсутствие последовательного

метода измерения уровня зрелости; упрощенное деление стилей и неясность в

отношении того, смогут ли руководители на практике вести себя с такой

степенью гибкости, как требует модель.

1.2.4 Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона.

Еще одной ситуативной моделью руководства стала модель, разработанная

Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном. Модель принятия решений руководителем

Врума-Йеттона концентрирует внимание на процессе принятия решений.

Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства,

которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой

степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решении:

1. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у

вас на данный момент информацию.

2. Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных, и затем сами

решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать

своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в

принятии решений - представление необходимой информации, а не поиск и

оценка альтернативных решений.

3. Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается,

и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну

группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает

влияние ваших подчиненных.

4. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив

выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое

отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.

5. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и

оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия касательно выбора

альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь влиять на

группу, чтобы она приняла “ваше” решение, а хотите принять и выполнить

любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.

Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, Врум и Йеттон разработали семь

критериев, по которым оценивается ситуация “подчиненные - руководитель”, а

также модель дерева решений. Эти критерии даны ниже:

1.Значение качества решения.

2.Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для

принятия качественного решения.

3.Степень структурированности проблемы.

4.Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности

для эффективного выполнения решения.

5.Определенная на основании прошлого опыта вероятность того, что

автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных.

6.Степень мотивации подчиненных достигнуть целей организации, если они

выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы.

7.Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе

альтернативы.

Чтобы определить. который их этих пяти стилей подходит к конкретной

ситуации, руководитель использует дерево решений:

А) Имеются ли требования, предъявляемые к качеству решения и позволяющие

определить степень предпочтительности одного решения по сравнению с другим?

Б) Располагаю ли я достаточной информацией, чтобы принять решение?

В) Структурирована ли проблема?

Г) Является ли согласие подчиненных с выбранным решением существенным для

его эффективного выполнения?

Д) Если бы вам нужно было принять решение самостоятельно, есть ли у вас

достаточная уверенность в том, что оно будет поддержано вашими

подчиненными?

Е) Согласны ли подчиненные с целями организации, достижению которых они

будут способствовать, решив эту проблему?

Ж) Не чревато ли выбранное решение конфликтом между подчиненными?

Руководитель отвечает на каждый вопрос, находит, таким образом, критерий

проблемы и, в конечном счете, подбирает соответствующий стиль руководства.

Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого

подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен

хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные, природу

задачи, потребности, полномочия и качество информации.

Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить

все, что можно от подчиненных, не может позволить себе применять какой-то

один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее

руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами

влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации.

Сейчас стало ясно, что самым эффективным стилем в сегодняшнем быстро

меняющемся мире является стиль адаптивный, или то, что Арджирис назвал

стилем, ориентированным на реальность.

Глава 2. Определение поведенческого типа личности.

Выделяется 3 основных типа поведения: тип А, тип В, тип С, соответствующие

различным темпераментам. Преобладание черт того или иного типа поведения

определяет наличие у личности задатков руководителя или типичного

исполнителя.

Поведенческий тип А соответствует типу авторитарного руководителя или

неформального лидера; поведенческий тип В – типу демократичного

руководителя или неформального лидера; поведенческий тип С – исполнителю.

Тест можно использовать для анализа типа личности и ее соответствия

должности при приеме на работу и при рассмотрении вопроса повышения по

службе или переводе на другую должность.

1. Как вы поступите, если ваш коллега по работе неожиданно берет отгул, и

его обязанности автоматически перекладываются на вас:

а) стараетесь из всех сил выполнить весь объем работы и за себя, и за

коллегу;

б) полностью выполняете свою работу, а работу коллеги – по мере

возможности, не затрачивая больших усилий;

с) просите руководство распределить работу коллеги между сотрудниками;

d) сами просите помощи у коллег.

2. Коллега по работе в резкой форме необоснованно обвиняет вас в

невыполнении работы и в недобросовестном отношении к своим

обязанностям. Ваша реакция:

а) стараетесь перевести все в шутку

б) обвиняете коллегу в ответ в схожих недостатках;

с) не обращаете внимания и списываете на дурное настроение или неудачный

день коллеги;

d) просите пояснить причины для подобных заявлений.

3. Вы загружены работой. Ваш сослуживец, который, как вы знаете, едва

справляется со своими обязанностями, предлагает вам свою помощь. Вы:

а) с радостью принимаете помощь;

б) благодарите и уточняете, чтобы в случае возникновения затруднений он

немедленно обратился к вам;

с) принимаете помощь, но следите за каждым действием;

d) отказываетесь от помощи.

4. На вечеринке по случаю юбилея одного из сотрудников ваш начальник

слишком любезен с вашим конкурентом. Вы:

а) не обратите внимания – вы уверены в себе и не боитесь интриг;

б) постараетесь присоединиться к их беседе;

с) воспользуетесь минуткой, когда начальник останется один, и попытаетесь

выяснить, не говорили ли они плохо о вас;

d) подловите мгновение, когда начальник будет один, и обвините соперника

во всех "смертных грехах"

5. Отметьте, какие из перечисленных качеств вам свойственны (С), отчасти

присущи (О), несвойственны вообще (Н):

а) дух соперничества

б) терпимость

с) нетерпеливость

d) дипломатичность и тактичность

е) честолюбие

f) угодливость

6. Какие ситуации могут вывести вас из себя (поставе знак + напротив всех

выбранных вами ситуаций):

а) в вашем компьютере завелся вирус, и вы потеряли нужную информацию;

б) с вами грубо разговаривала буфетчица в столовой;

с) "пробка" на дороге, когда вы торопитесь;

d) начальник недоволен вашей работой, над которой вы корпели сутками,

просиживая на рабочем месте, и в которую вы вложили всю душу;

е) коллега по работе присваивает вашу идею;

f) ваши коллеги по работе пренебрежительно высказываются о вашей

прическе, машине или костюме;

g) вы загружены работой, в то время как ваш сослуживец проводит время в

курилке или буфете;

h) в вашем присутствии рассказывают грубый анекдот на национальные или

религиозные темы;

i) на ваших глазах грубо обходятся с ребенком;

j) ваш коллега рассказывает в обществе конфиденциальную информацию,

которую вы ему сообщили;

k) вы узнаете, что один из ваших сослуживцев плетет интриги против вас.

7. Внимательно прочитайте следующие высказывания, отметив знаком Д (да)

те из них, с которыми вы согласны, знаком Н (нет) – те, с которыми не

согласны, и знаком С – те, в которых сомневаетесь.

а) вы полностью реализуете себя на работе;

б) вы позволяете своим страхам и тревогам вырваться наружу;

с) в работе вы полагаетесь на коллег;

d) вам присуще стремление к командованию;

е) вы не сдерживаете недовольства;

f) вы не верите обещаниям начальства на слово;

g) вам свойственны резкие перепады настроения;

h) в общении вы – интересный собеседник;

i) вы – трудоголик;

j) вы считаете себя всегда правым;

k) вы тратите довольно много времени на поддержание своей физической

формы и здоровья;

l) вы не любите ждать;

m) вы способны резко изменить свою жизнь.

8. Вы проработали в организации большую часть своей трудовой жизни. Ваш

начальник сообщает вам о вашем возможном увольнении. Вы:

а) чувствуете тоску и безысходность;

б) испытываете чувство тревоги за вашу дальнейшую жизнь и жизнь вашей

семьи;

с) вы злитесь на несправедливость и жестокость судьбы;

d) у вас вырастет непреклонное желание бороться и сохранить свое место.

Ключи к ответам:

|1 |а – 0 |б – 1 |с – 2 |d – 3 |

|2 |а – 2 |б – 3 |с – 0 |d – 1 |

|3 |а – 1 |б – 0 |с – 2 |d – 3 |

|4 |а – 0 |б – 1 |с – 2 |d – 3 |

| | | | | |

|5 | |с |о |н |

| |а |2 |1 |0 |

| |б |0 |1 |3 |

| |с |2 |1 |0 |

| |d |1 |3 |0 |

| |e |2 |1 |0 |

| |f |0 |1 |3 |

| | | | | |

|6 |а, б, с, d - |е, f, g, h - |i, j, k - 1 | |

| |3 |2 | | |

| | | | | |

|7 | |д |н |с |

| |a |1 |0 |2 |

| |б |0 |2 |1 |

| |с |1 |0 |2 |

| |d |3 |1 |0 |

| |e |1 |0 |2 |

| |f |3 |0 |1 |

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5