образованный, чем линейный, и при общении любит пользоваться техническим

жаргоном. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднениям в

общении. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных

специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во

всем связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители

могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов,

что вся затея окончится провалом. И все это для того, чтобы поставить

специалистов «на место». Штабной персонал, в свою очередь, может

возмущаться, что его представителям не дают возможности провести в жизнь

свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них

линейного персонала. Это яркие примеры дисфункционального конфликта.

Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом

функциональные группы внутри организации. В крупных организациях одно

подразделение может попытаться увеличить свою прибыльность, продавая

готовую продукцию внешним потребителям вместо того, чтобы удовлетворить

потребности других подразделений компании в своей продукции по более низкой

цене.

5.Причины организационно-управленческого

конфликта.

У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта

являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость

заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия

в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.

Распределение ресурсов. Даже в самых крупных компаниях ресурсы всегда

ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские

ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным

образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-

то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие

получат меньшую долю от общего количества. Таким образом, необходимость

делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где

один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или

группы. Поскольку все организации являются системами, состоящими из

взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или

человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют

конфликту, возникающему из взаимозависимости задач. Описывая межгрупповой

конфликт, я привел пример конфликта между линейным и штабным персоналом.

Причиной такого конфликта будет взаимозависимость производственных

отношений. С одной стороны, линейный персонал зависит от штабного, потому

что нуждается в помощи специалистов. С другой стороны, штабной персонал

зависит от линейного, так как нуждается в его поддержке в тот момент,

когда выясняет неполадки в производственном процессе или когда выступает в

роли консультанта. Более того, штабной персонал при внедрении своих

рекомендаций обычно зависит от линейного.

Определенные типы организационных структур также увеличивают возможность

конфликта. Такая возможность возрастает при матричной структуре

организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия. Возможность

конфликта также велика в функциональных структурах, поскольку каждая

крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области

специализации. В организациях, где основой организационной схемы являются

отделы (по каким бы признакам они ни создавались: продуктовому,

потребительскому или территориальному), руководители взаимозависимых

подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня,

тем самым уменьшая возможность конфликта, который возникает по чисто

структурным причинам.

Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как

организации становятся более специализированными и разбиваются на

подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения

сами формулируют свои цели и могут уделять больше внимания их достижению,

чем целей организации.

Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации

зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместе того, чтобы

объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды,

альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их

группы и личных потребностей.

Различия в ценностях – весьма распространенная причина конфликта.

Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение

своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный

имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают, и

беспрекословно делать то, что ему говорят.

Различия в манере поведения и в жизненном опыте. Эти различия также

могут увеличить возможность возникновения конфликта. Исследования

показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей

степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию как

самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что

различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и

социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и

сотрудничества между представителями различных подразделений.

Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является

как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как

катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять

ситуацию или точки зрения других. Основными проблемами передачи информации,

вызывающие конфликт являются неоднозначные критерии качества, неспособность

точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и

подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе.

Эти проблемы могут возникать или усугубляться из-за неспособности

руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание

должностных обязанностей.

6.Специфика проявления организационно-управленческого конфликта.

В жизнедеятельности организации как коллектива постоянно возникают и

преодолеваются многочисленные сиюминутные коллизии в общении людей.

Разумеется, не все из них подпадают под определение «конфликт» и требуют

соответствующей реакции со стороны руководства. О наличии конфликта судят

по свойственным для конфликтной ситуации проявлениям, присущим ей

признакам. Они специфичны для управленческой организации.

На бытие рассматриваемых конфликтов влияет особенность их природы. Общей

формой проявления преимущественно объективных по природе конфликтов можно

считать дезорганизацию данной целевой группы как оборотную сторону

необходимых изменений. Дезорганизация - такое состояние, при котором

групповые нормы, шаблоны коллективных действий в той или иной мере приходят

в несоответствие с новыми потребностями. Начинается поиск новых процедур

действий и обновление отдельных элементов функций. Обычно для этого

состояния характерны противоречия по поводу способов деятельности в

изменяющихся условиях. Дело доходит до злобных осуждений тех, кто защищает

старые образцы поведения и реализации управленческих обязанностей.

Формируются группы-инициаторов изменений и их противников. Актуализируется

проблема взаимоотношений поколений в коллективе и оценки опыта старших

сотрудников. Происходит смена неформальных лидеров, а в критической

ситуации — и формальных носителей высшей для организации административной

власти.

Таким образом, дезорганизация на субъективном уровне проявляется в виде

нарушения согласованных действий членов группы, т.е. несогласия. Если

согласие характеризует способность индивидов координировать друг с другом

свои действия на основе признанных в организации норм и общих представлений

о функциях системы, то несогласие означает нарушение оснований совместных

действий отдельными группами организации (секторами), складывающимися во

фракции (обособленные группировки). Поведение членов организации зависит от

понимания ситуации, от реакции на происходящее или ожидаемое изменение,

соотнесения с нею своих частных интересов и позиций. При наличии согласия

сотрудники понимают ситуацию весьма сходно, их интересы в основе совпадают

с общим интересом организации и ее линией поведения в изменяющихся

условиях. В таком случае каждый индивид представляет себе деятельность

организации в целом и предъявляет другим предсказуемые и сходные ожидания-

требования. Организованное поведение посредством общих представлений и

групповых институционализированных норм проявляется в доминирование

определенных сходных умонастроений, создающих благоприятную для

коллективного скоординированного действия атмосферу.

Несогласие как форма проявления конфликта — это нечто большее, чем

расхождение представлений между отдельными индивидами по каким-то частным

вопросам, не имеющим значения для организации. В контексте конфликтной

ситуации разногласие фиксирует столкновение взглядов и позиций по поводу

групповых норм и ценностей, являющихся общезначимыми, по вопросу об общем

понимании того, как следует определять новую ситуацию и приспосабливаться к

ней, как действовать скоординировано, чтобы осуществлять свои функции.

Несогласие — это отказ образовавшейся внутри организации первичной группы

от предписанных шаблонов, норм поведения, это — неисполнение в той или иной

мере своих обязанностей, поскольку оспаривается их легитимность

(обоснованность) в изменяющейся ситуации. При наличии несогласия как

проявления конфликта подрывается доминирование общего умонастроения в

организации, отсутствует единство (хотя бы в основе) формальной и

неформальной структур отношений. Теряется идентификация образующихся

частных групп с ценностями всей целевой группы-организации.

Типичным конфликтом, связанным с необходимыми изменениями, а значит и

ситуацией несогласия, является конфликт между консерваторами и новаторами.

Он закономерен, ибо новое инициируется всегда отдельными членами

организации, будь то лидер или рядовой. Первичная форма проявления такого

конфликта – несогласие с устаревшими элементами в структуре или

деятельности организации. Сначала момент несогласия фиксируется в частных

высказываниях отдельных лиц; затем это становится позицией ряда индивидов,

объединяющихся в группу. Предмет несогласия расширяется, включая в себя

действия большинства коллектива, поддерживающего старое и связанные с ним

формы организации управленческих отношений. Несогласие перерастает в

противоборство новаторов с консерваторами; вероятность того или иного

исхода зависит от способности организации, ее руководства к конструктивным

действиям в соответствии со сложившейся ситуацией.

Углубляющееся несогласие порождает напряженность в коллективе

организации — форму проявления более высокого этапа возникающего конфликта.

Напряженность как момент дезорганизации, связанной с необходимыми

изменениями, выступает в позитивном и негативном плане. Позитивный аспект

обнаруживает себя, в частности, в неудовлетворенности состоянием дел в

организации, заведенным порядком, стилем руководства и т.п., острой критике

методов и результатов деятельности организации в целом или ее отдельных

подразделений, выражающих осознание необходимости обновления деятельности

организации и одновременно невозможности это сделать при данном ее

состоянии. Такая напряженность стимулирует переход к реорганизации целевой

группы с учетом новой ситуации и может быть охарактеризована как

конструктивная. Негативная форма напряженности проявляется многолико,

включая в конечном счете девальвацию норм и ценностей, на которых строится

данная организация, ее дезинтеграцию и формирование дисфункционального,

кризисного состояния. Негативная напряженность подрывает устои

административной власти, ее авторитет; деятельность управленческой

организации теряет целенаправленность; дезорганизация не уходит, а

углубляется. На первый план выходит не конструктивная мотивация поведения

руководства и коллектива, а стремление как-нибудь выжить, сохраниться во

имя своих частных интересов. Конечный итог негативной напряженности —

агония организации.

Конфронтация членов организации — неотъемлемый элемент напряженности на

высоком уровне ее развития и форма проявления внутреннего конфликта. Она

приобретает разнообразные виды, в том числе — жесткой конкуренции на почве

карьерных устремлений служащих, дискуссий, нацеленных на разгром

оппозиционных взглядов и их носителей, борьбы за влияние на центр

административной власти и за определенные привилегии и др. В

конфронтационном поведении используются разнообразные средства и методы,

доступные чиновничеству: от организации групповых протестов до травли

«идущих не в ногу» со всеми, от конструктивных выступлений и практических

действий до дрязг и подсиживания одних другими, от убеждений до наказаний и

увольнений конфликтантов. В управленческих организациях конфронтация

проявляется в форме агрессивного и конформного поведения, в виде ухода от

конфликта и поведения, склонного к подчинению, к принятию позиции

противоположной стороны. Бюрократическая психология служащих не исключает и

анархистские поступки.

Наибольшую опасность для позитивной деятельности организации

представляет конфронтация, ведущая к расколу организации, что связано с

кристаллизацией частных интересов и подменой ими общих.

В условиях напряженности и конфронтации позитивные формы конфликтного

поведения могут переходить в негативные. На первый план выходит практика

применения негативных санкций; нарастает противоположность формальных и

неформальных отношений, в ткань нормальных деловых, служебных отношений

проникает подозрительность, взаимное непонимание; нарушается деловое

общение. В большей степени подобные явления множатся в конфликтных

ситуациях, возникающих по причинам исключительно субъективного порядка.

Речь идет в первую очередь о культуре коллектива данной организации, что в

настоящем контексте обозначает совокупность специфических представлений и

норм, составляющих основу его поведения и действия. Правовая культура,

уважение власти, закона, профессиональный кодекс, служебная этика — гаранты

успешного функционирования организации и предупреждения конфликтов

деструктивного характера, их нежелательных последствий. Все эти факторы в

конечном итоге сводятся к обеспечению исполнения каждым членом организации

своих обязанностей, которые налагаются предписанными ролями, и

осуществления своих прав по отношению к другим.

7.Управление конфликтной ситуацией.

Существуют несколько эффективных способов управления конфликтной

ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и

межличностные.

Руководителям не следует считать причиной конфликтных ситуаций простое

различие в характерах. Конечно, это различие может явиться причиной

конфликта в каком-то конкретном случае, но оно — лишь одни из факторов,

которые могут вызвать конфликт. Руководитель должен начать с анализа

фактических причин, а затем использовать соответствующую методику.

Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения

конфликта.

7.1.Структурные методы.

ЧЕТЫРЕ СТРУКТУРНЫХ МЕТОДА РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТА — это разъяснение

требований к работе, использование координационных и интеграционных

механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и

использование системы вознаграждений.

РАЗЪЯСНЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ К РАБОТЕ. Один из лучших методов управления,

предотвращающих дисфункциональный конфликт, — разъяснение того, какие

результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны

быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть

достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система

полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры

и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с

тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной

ситуации.

КООРДИНАЦИОННЫЕ И ИНТЕГРАЦИОННЫЕ МЕХАНИЗМЫ. Еще один метод управления

конфликтной ситуацией — это применение координационного механизма. Один из

самых распространенных механизмов — цепь команд. Как еще давно отмечал

Вебер и представители административной школы, установление иерархии

полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и

информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных

имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать,

обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип

единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной

ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен

подчиняться.

В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции,

такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих

связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и

межотдельские совещания. Исследования показали, что организаций, которые

поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей

эффективности, чем те, которые не сделали этого.

ОБЩЕОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КОМПЛЕКСНЫЕ ЦЕЛИ. Установление общеорганизационных

комплексных целей — еще один структурный метод управления конфликтной

ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий

двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти

высшие цели — направить усилия всех участников на достижение общей цели.

СТРУКТУРА СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ. Вознаграждения можно использовать как

метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение

людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят

свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают

Страницы: 1, 2, 3