более низким требованиям. Например, на рынке падает спрос на автомобили

компании GM, и ей необходимо перестроить производство - с минимальными

затратами - в сторону уменьшения количества выпускаемых автомобилей.

Реинжиниринг, в отличие от реструктурирования и уменьшения размерности,

стремится сделать больше, а не меньше.

4. Реинжиниринг - это не реорганизация не «выравнивание организации», хотя

«выравнивание» вполне может оказаться результатом проведения

реинжиниринга. В отличие от реорганизации и выравнивания, имеющих дело с

организационными структурами, реинжиниринг имеет дело с процессами.

Многие компании видят причину своих бед в бюрократии и пытаются с ней

бороться. Это ошибочная точка зрения. При традиционной иерархической

структуре организации, где процессы разбиты на фрагменты, выполняемые в

подразделениях, без бюрократии наступит хаос. Бюрократия - это клей,

соединяющий вместе подразделения традиционной организации. Избавиться от

бюрократии можно только с помощью реинжиниринга, который восстанавливает

целостность процессов.

5. Реинжиниринг ни в коем случае не улучшение качества и не глобальное

управление качеством. Хотя и реинжиниринг, и управление качеством отводят

центральную роль бизнес-процессам, существует принципиальное отличие:

управление качеством принимает имеющиеся процессы и старается их

улучшить, в то время как реинжиниринг заменяет существующие процессы на

новые.

Реинжиниринг – это перестройка (перепроектирование) деловых процессов

для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности фирмы.

Реинжиниринг бизнеса требует начать заново, начать с нуля. Он означает

отказ от многого из накопленного за два столетия опыта промышленного

менеджмента, необходимость забыть то, как работа осуществлялась в эпоху

массового рынка, и решить, как она теперь должна выполняться наилучшим

образом. В рамках реинжиниринга бизнеса старые названия профессий и старые

организационные образования — департаменты, отделения, группы и так далее —

утрачивают свое значение. В реинжиниринге важным является то, как мы хотим

организовать работу именно сегодня с учетом спроса на сегодняшнем рынке и

возможностей сегодняшних технологий. Таким образом, анализируя выше

сказанное, выделить свойства реинжиниринга:

. Отказ от устаревших правил и подходов и начало делового процесса с

нуля, что позволяет преодолеть негативное воздействие сложившихся

хозяйственных догм;

. Пренебрежение действующими системами, структурами и процедурами

компании и радикальное изменение способов хозяйственной деятельности

– если невозможно переделать свою деловую среду, то можно переделать

свой бизнес;

. Приведение к значительным изменениям показателей деятельности (на

порядок отличающихся от предыдущих).

Реинжиниринг необходим в случаях потребности очень существенных

улучшений, например, таких как эти 3 основные ситуации, требующие

вмешательства:

1. В условиях, когда фирма находится в состоянии глубокого кризиса.

Этот кризис может выражаться в явно неконкурентном уровне издержек,

массовом отказе потребителей от продукта фирмы и т.п.

2. В условиях, когда текущее положение фирмы может быть признано

удовлетворительным, однако прогнозы ее деятельности являются

неблагоприятными. Фирма сталкивается с нежелательными для себя

тенденциями в части конкурентоспособности, доходности, уровня спроса

и т.д.

3. Реализацией возможностей реинжиниринга занимаются благополучные,

быстрорастущие и агрессивные организации. Их задача состоит в

ускоренном наращивании отрыва от ближайших конкурентов и создании

уникальных конкурентных преимуществ.

Участники реинжиниринговой деятельности и их функции.

Первое место занимает лидер проекта реинжиниринга — один из высших

менеджеров фирмы, который возглавляет реинжиниринговую деятельность. Помимо

организационных обязанностей, он отвечает за идеологическое обоснование

проекта реинжиниринга, создание общего духа новаторства, энтузиазма и

ответственности. Лидер должен обладать высокой внутренней энергией.

Второй участник — управляющий комитет, состоящий из членов высшего

руководства фирмы, лидера реинжиниринга, менеджеров процессов. Осуществляет

функции наблюдения, согласования целей и стратегии реинжиниринга,

согласования интересов различных рабочих команд и решения конфликтных

ситуаций между ними. В случае отсутствия комитета его функции выполняет

лидер реинжиниринга.

Особое место занимает менеджер, осуществляющий оперативное руководство

реинжинирингом бизнеса в целом. Часто он выполняет формальную роль

помощника лидера реинжиниринга. Функции, им выполняемые, — разработка

методик и инструментов реинжиниринга, обучение и координация владельцев

процессов, помощь в организации рабочих команд.

Заметим, что менеджеры процессов — руководители, каждый из которых

ответственен за обновление отдельного делового процесса. Если в организации

не определены процессы как таковые, в этом качестве выступают

функциональные менеджеры. Менеджер формирует команду для перестройки

данного процесса и обеспечивает условия для ее работы. Также он

осуществляет функции наблюдения и контроля. Таким образом, менеджер

процесса является своеобразным заказчиком реинжиниринга данного процесса.

Рабочая команда реинжиниринга — группа работников фирмы (методисты,

администраторы, сотрудники по обеспечению качества изделий,

документирования, координации), а также внешние участники (консультанты,

разработчики). Все они и осуществляют непосредственную работу по

реинжинирингу конкретного процесса.

Быстро изменяющееся окружение может свести на нет усилия по

постепенному совершенствованию бизнес-процессов, ведущему всего лишь к

незначительным улучшениям. К тому же такое совершенствование может

оказаться чересчур медленным и запоздалым. Поэтому один из решающих

факторов успеха реинжиниринга - стремительность его претворения в жизнь.

Поскольку реинжиниринг предполагает коренную ломку устоявшихся

управленческих функций и характера выполняемых менеджерами работ,

инициировать и возглавить этот процесс должно высшее руководство компании,

а ее лидер должен стать «фанатиком» реинжиниринга. А фанатик, по

определению выдающегося британского политического и государственного

деятеля Уинстона Черчилля, - «это человек, который не может менять свое

мнение и не хочет менять тему обсуждения».

Не менее важным фактором успеха (или провала) реинжиниринга следует

считать настроенность персонала на решительную и быструю перестройку не

только и не столько организационной структуры корпорации, но и (самое

главное и, пожалуй, самое трудное) - на коренное изменение самого характера

работы каждого сотрудника и его рабочего окружения (готовность и умение

выполнять расширенный круг работ, нести ответственность не только за свои

собственные действия, но и за результаты командной работы).

Формирование команд, осуществляющих реинжиниринг бизнес-процессов,

требует значительных инвестиций, необходимых для проведения первоначального

анализа бизнес-процессов, их перепроектирования и последующего внедрения в

практику функционирования организации.

Согласно Дж. Моргану, реинжиниринг подразумевает «превращение

организаций в машины». Хотя в некотором смысле такая метафора и

подразумевает зависимость корпорации от внутренних и внешних акционеров,

требующих такого изменения ее планов, которое обеспечивало бы успех в

бизнесе, на самом деле она образно выражает подчиненность чувств и дел,

забот и тревог, стремлений и амбиций сотрудников стратегическим целям

корпорации даже тогда, когда они наиболее уязвимы и ранимы и, как это ни

парадоксально, в то же время наиболее сильны и дееспособны. Лидерство

проявляет свою мощь и действенность только лишь благодаря способности

мотивировать сотрудников к изменению своего индивидуального и коллективного

поведения в желательном для успеха направлении.

Если менеджер фактически обладает небольшой властью, то зачастую и его

подчиненные недостаточно инициативны. Сила власти лидера проявляется и

подтверждается самостоятельными и инициативными действиями подчиненных.

Явная девальвация индивидуального вклада каждого сотрудника в общее

дело несовместима с успешным реинжинирингом бизнес-процессов и радикальными

организационными изменениями. Реинжиниринг бизнес-процессов требует от

руководства формирования и распространения разделяемого всеми сотрудниками

единого понимания предпочтительного будущего организации и своего вклада в

его достижение, создания окружающей среды и инфраструктуры, которые бы

активно способствовали обучению персонала и его профессиональному росту, и

предоставляли сотрудникам возможность руководствоваться в процессе принятия

решений не установленными раз и навсегда незыблемыми нормами (часто - в

результате психологической обработки), а творческим воображением,

фантазией, изобретательностью и находчивостью.

Виды реинжиниринга.

В реинжиниринге обычно выделяют два существенно отличающихся вида

деятельности:

. Кризисный реинжиниринг (перепроектирование и реинжиниринг бизнес-

процессов), где речь идет о решении крайне сложных проблем

организации, когда дела пошли совсем плохо и нужен комплекс мер,

который позволил бы ликвидировать «очаги заболевания»;

. Реинжиниринг развития (совершенствование бизнес-процессов), который

применим тогда, когда дела у организации идут в целом неплохо, но

ухудшилась динамика развития, стали опережать конкуренты.

По мнению К. Коулсон-Томаса, реинжиниринг развития может привести к

заметному улучшению, однако всего лишь «приростному» по отношению к

существующему уровню ведения бизнеса. Такое совершенствование происходит за

счет отказа от малоценных дополнительных видов деятельности, передвижения

границ между подразделениями и делегирования полномочий с целью повышения

производительности и экономии требуемых ресурсов. В противоположность

просто совершенствованию, реинжиниринг предполагает осуществление

радикальных, коренных изменений. Это может означать кризисный реинжиниринг

как бизнес-процессов, так и всей организации в целом, а также

взаимоотношений с поставщиками и потребителями. Подобная реструктуризация

осуществляется после глубокого и тщательного обследования, вскрывающего как

недостатки, так и скрытые неиспользованные возможности персонала,

процессов, информации и технологии, а также после осмысления новых способов

их эффективного взаимодействия.

В результате тщательного и всестороннего анализа часто можно обнаружить

обширные области совершенствования бизнес-процессов посредством их

упрощения. Так, скорость и качество протекания определенного бизнес-

процесса можно увеличить, если параллельно выполнять те виды деятельности,

которые ранее выполнялись последовательно, либо обобщить и

систематизировать наиболее важную информацию (собираемую в критических

точках протекания бизнес-процесса).

Усилия по проведению улучшений в жизнь должны быть достаточно мощными и

сконцентрированными. Д. Миллер считает, что упрощение может касаться всего

бизнес-процесса или его отдельных фрагментов. Другие подходы к

совершенствованию бизнес-процесса, выходящие за рамки только лишь

упрощений, требуют более глубокого и радикального вмешательства в структуру

выполнения всех работ и организации бизнес-процесса.

Чтобы обеспечить деятельность большинства организаций, обычно

достаточно всего от 3 до 10 основных бизнес-процессов. Но определить их

невозможно без соответствующего анализа и так называемого инсайта

(интуиции). Бизнес-процессы редко можно описать в терминах традиционных

управленческих структур, а тем более отыскать среди традиционных видов

деятельности. Обычно выделяют три вида типичных бизнес-процессов: выработка

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6