|
рынка как выживаемость. Вместе с тем, менеджеру предлагается расширенный
дифференцированный арсенал вмешательств в неизбежные конфликты между
организационными единицами.
2. Анализ действующей ситуации способов разрешения и профилактики
конфликтных ситуаций в коллективе ЗАО «КТПК».
Объектом моего исследования стала система профилактики и разрешения
конфликтных ситуаций закрытого акционерного общества «Камская торгово-
промышленная компания», далее сокращенно ЗАО «КТПК». Данная организация
специализируется на торговле новыми автомобилями «КамАЗ», приобретенными на
вторичном рынке.
1. Основные типы конфликтных ситуаций, имеющих место в ЗАО «КТПК» и
действующая система их профилактики и разрешения.
В ЗАО «КТПК», как и в любой другой организации совместной деятельности
людей по достижению ими целей, отмечается появление разногласий в разных
формах взаимодействия.
Выделим четыре типа конфликтов, имеющих место в ЗАО «КТПК»:
1. Между работодателями и служащими (внутриличностный). – самый
распространенный.
> Руководство ЗАО «КТПК» предъявляет достаточно высокие требования к
кадрам (обязательно высшее образование, стаж работы в данной сфере,
коммуникабельность, владение компьютером и т.п.), однако, после
успешной адаптации, результат работы может не удовлетворить
руководителя. В ЗАО «КТПК» такой конфликт разрешается только тем,
что не справившихся работников заменяют другими.
> Производственные требования фирмы (оговоренные в коллективном
договоре) таковы, что, например, отпуск работник может взять только
тогда, когда это удобно руководству (в основном в сезон наименьших
продаж – зимой). Это, естественно, не устраивает работников
(которые, тем не менее, подписали колдоговор). Руководитель, имея
подписанный договор, как аргумент, постоянно вынужден отстаивать
свою правоту. Персонал, в свою очередь, отстаивает свое право на
отпуск (иногда путем очень хороших показателей, чаще – недовольством
и скандалом). Директор ЗАО «КТПК», стараясь предупредить
возникновение такого рода конфликт, заранее предлагает работникам
компромисс – выполняете план в течение отчетного периода – выбираете
время отпуска, если не выполняете – выбирает администрация. Таким
образом, для некоторых сотрудников такой конфликт – неплохой стимул
к работе и отличным показателям.
2. Межличностные конфликты
> Как и в любой другой организации, в ЗАО «КТПК» работают люди с
различными чертами характера, взглядами и ценностями. Все прошли
жесткий отбор по большому количеству критериев (в том числе
конфликтность (выявляется тестированием)), каждый работник считает
свою кандидатуру самой достойной. Иногда многие просто не в
состоянии ладить друг с другом. Такие конфликты вне сферы влияния
администрации, руководство лишь может предложить, но никак не
приказать сосредоточить внимание на решении проблем, а не на
обсуждении личных качеств друг друга;
> В работе менеджеров ЗАО «КТПК» существует индивидуальный план продаж
с нижней планкой. Имеются ежемесячные графики продаж. Выход за
нижнюю планку влечет за собой лишение некоторых привилегий (того же
отпуска в нужное время), неоднократное невыполнение плана –
увольнение. Менеджеры, чтобы не быть уволенными стараются ВСЕМИ
методами выполнять план, «переступая через головы», поступая
некорректно по отношению к своим коллегам (так называемое «воровство
(переманивание) клиентов»). В ЗАО «КТПК» имеются свои традиции и
«кодексы чести», менеджеры, работающие не первый год постепенно
внедряют более молодых коллег в его принципы.
3. Между личностью и группой.
> Коллектив устанавливает нормы поведения. Каждый должен их соблюдать,
чтобы быть принятым неформальной группой. В ЗАО «КТПК» существует
неписаный закон: «Мой клиент – это мой клиент». Ни под каким
предлогом новый член коллектива не должен его нарушать. Иначе группа
его не примет. В процессе адаптации каждый работник сам для себя
выбирает стиль своего поведения и способы разрешения и
предупреждения конфликта.
> Очень часто, на собрании, обсуждая возможности увеличение объема
продаж, большинство считает, что этого можно добиться путем снижения
цены на автомобили, а кто-то один, твердо убежден, что такая тактика
приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что автомобили,
предлагаемые ЗАО «КТПК» по качеству ниже, чем у конкурентов.
Менеджера, мнение которого отличается от мнения коллектива, можно
рассматривать, как источник конфликта, потому, что он или она идет
против мнения группы. Руководство, в основном, прислушивается к
мнению большинства, но предложения меньшинства всегда принимаются к
рассмотрению. Инициативность поощряется морально и материально.
> Директор ЗАО «КТПК» (тоже работающий по найму) вынужден принимать
дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах
подчиненных. Тогда группа наносит ответный удар – изменяет отношение
к руководителю. На фоне такого конфликта очень страдает
производительность труда. Руководитель вынужден много времени
проводить в объяснениях своих решений, вместо непосредственного
решения производственных вопросов.
4. Между подразделениями организации
> ЗАО «КТПК» состоит из нескольких подразделений, два из них находятся
в постоянной конфронтации: производственная база и отдел сбыта.
Производственная база выполняет заказы по установке на а/м «КамАЗ»
двигателей ЯМЗ-238, переоборудованию, доработке автомобилей. Заказы
собраны менеджерами отдела сбыта. Заработная плата производственных
рабочих на несколько порядков ниже, чем у менеджеров.
Производственники считают это большой несправедливостью, так как
уверены, что без их работы, не было бы зарплаты у менеджеров.
Менеджеры же, наоборот, уверены, что без их работы по нахождению
клиентов и привлечению денежных средств, у фирмы вообще бы не было
денег. Отсюда уверенность менеджеров, что на них держится работа
всей фирмы, в том числе и производственной базы. Эта конфликтная
ситуация существует со времени основания фирмы, очень мешает
нормальной работе фирмы, но директор старается никогда не
вмешиваться в нее. На фоне этого конфликта происходит текучесть
кадров на производственной базе.
2.1. Сильные и слабые стороны действующей системы профилактики и
разрешения конфликтных ситуаций
Управление конфликтными ситуациями ЗАО «КТПК» осуществляют следующие
структурные подразделения:
- руководство фирмы (генеральный директор, финансовый директор,
зам.директора по работе с персоналом)
В силу того, что они осуществляют управляющее воздействие на персонал,
они являются субъектом управления конфликтами.
Их управляющее воздействие направлено на работников, входящих в
различные социальные группы, являющиеся объектом управления конфликтами.
По количественным и качественным параметрам персонал ЗАО «КТПК»
соответствует производственным задачам текущего и будущего года
|Наименование |Списочная числ-ть на |Нормативная численность |
| |01.03.03г. |на 2004г. |
| |человек |% |человек |% |
|Всего |43 |100 |50 |100 |
| в т.ч. | | | | |
|Производственн| | | | |
|ые рабочие |22 |51,1 |30 |60,0 |
|Руководящий | | | | |
|состав |6 |14,0 |5 |10,0 |
|Специалисты |15 |34,9 |15 |30,0 |
Качественный состав рабочих остается практически неизменным за
последние 5 лет:
- средний уровень образования 12,5 усл.класса;
- средний возраст работающих 36,4 усл.лет;
- средний стаж работы в фирме 6,1 усл.лет.
Обучение и повышение квалификации рабочих полностью закрывает
потребность профподготовки.
В ЗАО «КТПК» управленческий персонал на 100% имеет высшее образование:
- высшее техническое 66,67%
- высшее юридическое 16,67%
- высшее экономическое 16,67%
Качество подготовки специалистов ЗАО «КТПК»:
- высшее образование 86,67%
- среднее специальное 13,33%
Эти данные позволяют сделать вывод о достаточном уровне
профессиональной подготовки рабочих, специалистов и руководящего состава
для решения производственных задач.
Персонал ЗАО «КТПК», обладающий необходимыми навыками и выполняющий
производственный процесс, является необходимым человеческим ресурсом
производства и управления, в том числе управления конфликтами.
К физическим ресурсам, необходимым человеку для работы можно отнести
информационные ресурсы.
Информационные ресурсы изложены в методических и нормативных
материалах по организации труда всех категорий работников ЗАО «КТПК». В них
отражены особенности организации труда работников с учетом требований
научной организации коллективного труда, психофизиологических факторов и
условий труда, а также передового отечественного и зарубежного опыта
организации труда.
Определение и обеспечение ресурсами – постоянная задача руководства
организации, которая решается путем планирования ресурсов, выделения,
анализа их адекватности, введения их в повседневную практику. Анализируя
применяемые в ЗАО «КТПК» методы административного воздействия с точки
зрения их влияния на стратегию и тактику развития системы мотивации труда,
я пришла к следующим выводам:
Организационное воздействие, оказываемое на персонал, способствует
высокому уровню регламентации управления конфликтными ситуациями. В этом
меня убедило наличие на данном предприятии внутренних нормативных
документов, регламентирующих деятельность персонала ЗАО «КТПК»
. хорошо проработанного устава закрытого акционерного общества
«Камская торгово-промышленная компания» (ЗАО «КТПК»),
утвержденный годовым Решения общего собрания акционеров;
. коллективного договора ЗАО «КТПК», подписанного генеральным
директором ЗАО «КТПК» и коллектива работников ЗАО «КТПК»,
способствующего развитию партнерских отношений администрации и
коллектива предприятия;
. правил внутреннего трудового распорядка, разработанных в
соответствии с ГК и КЗоТ РФ;
. наличие четкой организационной структуры управления и штатных
структур предприятия и их ежегодная корректировка;
. наличие четких должностных инструкций сотрудников с определением
функциональных обязанностей работника и нормированием труда.
. используются экономические методы воздействия на персонал,
такие, как мотивация и стимулирования труда
В ЗАО «КТПК» применяются эффективные виды распорядительных
воздействий. Основанием для такого вывода послужило наличие:
. четких приказов директора ЗАО «КТПК», с указанием состояния
вопроса, мероприятий, ресурсов и ответственных;
Однако, в процессе анализа воздействия административных методов
выявилось слабое применение системы контроля за исполнением документов на
предприятии, что приводит к неэффективности некоторых распорядительных
воздействий.
На мой взгляд, в ЗАО «КТПК» недостаточно развита кадровая политика.
Основные инструментарии в работе с персоналом – социально-
психологические методы. В ЗАО «КТПК» используются не в полной мере:
Страницы: 1, 2, 3, 4
|
