работ по отдельным временным периодам.
24. Основные этапы процесса планирования.
Процесс план-ния состоит из отдельных этапов и процедур их реализации,
которые находятся в определ. логической взаимосвязи и осуществл. в
постоянно повторяющейся последоват-ти. образуя на предприятии цикл.
Распадается на 3 этапа: 1)постановка задачи план-ния – включает
формирование цели (зависит от вида разрабатываемых планов) и анализ
проблемы планиров.(изучение и сравнение фактич. достигнутого или ожидаемого
на момент разработки плана состояния обекта планиров. с требуемыми целевыми
значениями параметров). 2)разработка плана предусмат-ривает формирование
возможных вариантов решения проблемы планирования, прогнозиро-вание
возможных последствий их реализации для орг-ции, оценку вариантов и
принятие планового решения. 3)реализация планового решения заключ в
доведении планового решения до исполнителей в виде плановых заданий,
нормативов, показателй
25. Сущность и задачи орг-ции в системе управления.
Ф-ция орг-ции – это рациональное сочетание процессов живого труда с
материальными элементами произ-ва в пространстве и времени. Т.о. ф-ция
решает 2 задачи: организовать экономически рациональное сочетание элементов
произв. процесса в пространстве; организовать экономически рациональное
сочетание элементов произв. процесса по всем видам ресурсов во времени. Ф-
ция орг-ции – это процесс создания множества структур предприятия.
Структура- это одномоментное, многовариантное отображение системы. При
формировании структуры предприятия решаются три задачи: задача определения
структурного состава, задача специализации элементов структуры, задача
взаимосвязи э-тов струк. Основные виды структур: производств. (-это состав
основных, вспомогат. и обслужив. структурных единиц, их специализация,
взаимосвязи (движение материальных потоков), осн. хар-ка тип произ-ва),
стр. управления, организац. стр. (сов-ть произв. и управленч. структур
предпр.)
26. Достоинства и недостатки осн. структур управления предприятиями.
Ст-ры управл. – состав управленч. подразделений (служб, бюро, отделов,
конкретных рук-лей), их специализации и взаимосвязи (хар-ся движением
информ. потоков). Весь управленч. труд основ. на понятиях лин. и функц.
связей. Лин. связи выражают прямое непосредств. обязат. подчинение одних
стр-р другим. Функцион. связи реализуют отдельные специализир. ф-ции
управл.
Лин. ст-ра хар-ся скалярной цепью команд. +: ст-ра проста, имеется четкая
система подчиненности, полностью реализуется принцип единоначалия, имеет
место высокая гибкость управл.-: чрезвычайно широкий диапазон выполняемых
рук-лем ф-ций, исключ. возм-ть концентрации однородных видов управленч.
работ в масштабе фирмы, коммуникации переполнены инф-цией, слабая мотивация
раб-ков к самост. принятию решения.
Линейно-функцион. ст-ра : +: сочетание лин. и функц. ст-ры, большая
венность ст-ры, высокая нормативная проработка управленч. решнений; -:
различие целей и структурных ед., слабая увязка и отв-ть за реш. комплекса
задач и достижение цели фирмы, сложность в операт. управл. по ф-циям,
высокий уровень принятия реш, плохая восприимчивость нового.
27. Хар-ка дивиз. структуры.
Различают 3 осн. вида: продуктовая, ориентированная на потребителя,
региональная. +: четкое разграничение ответ-ти; высокая самост-ть
структурных ед.; разгрузка высшего эшелона м-та, что позволяет
сконцентрироватьс на стратегич. задачах м-та; высокая мотивация к эффект.
деят-ти, простота коммуникац. сетей. -: повышенные затраты за счет
дублирования ф-ций, слабый синергетич. эффект, высокая потреб-ть в
руководящих кадрах, сложная координация деят-ти подразделения, корпорации в
целом, разобщенность персонала, сложность осуществления единой политики.
Применяется в многопрофильных предприятиях, препр. с расположением в
различных регионах, предпр., осуществл. сложные инновационные проекты.
28. Хар-ка функц. структуры.
Применяется в однопродуктовых предпр., средних узкоспециализ. предпр.,
научно-иссл. и проектно-конструкторских орг-циях, крупных специализ.
предприятиях. +: высокая специализация по отдельным ф-циям, снижение риска
ошибочных решений, высокий профессионализм в принятии реш., возм-ть
концентрации однородных работ в масштабах фирмы, простота формирования и
реализации единой инновац. политики, высокий профес. авторитет
специалистов. -: в связи с узкой специализацией рук. размывается ответств-
ть, слабая динамичность стр-ры, слабое решение стратегич. задач, решение
оперативн. задач доминирует, отход от принципа еиноначалия.
29.Хар-ка матричной структуры.
Применяется в предпр. холдингового типа, союзах и объединениях предпр. с
централизов. инфраструктурой, в многопрофильных предприятиях со
значительным объемом НИОКР. +: четкое разграничение отв-ти по проектам,
высокая гибкость управл. по решению конкр. задачи, проекта; хозяйств. и
административн. самост-ть, высокий уровень грамотности применяемых решений,
кратковременная структура подчинения одновременно нескольким подсистемам,
имеющим свою цель. -: временный хар-р ст-ры, высокие требования к лин. и
функцион. рук-лям, к коммуникациям, наличие риска при реш. задач., слабое
резервированиие ф-ций, отход от принципа единоначалия, а след. возм-ть
конфликтов м/у функц. и лин. рук., ст-ра приемлима для орг-ции с сильной
культурой.
30. Хар-ка проектной структуры.
Применяется при создании нового предпр., освоении новых инновационных
продуктов, учреждении дочерней фирмы или филиала, проведении масштабных
НИОКР, во временной орг-ции, создаваемой для решения отдельной задачи. +:
высокая гибкость и адаптивность системы, снижение риска ошибочных реш,
профес. спец-ция рук. функцион. подразделений, возм-ть учета специфич. усл.
регионов, разграничение сфер ответ-ти, кадровая автономия функцион.
подразделений, целевое рук-во проектом на основе единоначалия. -:сложные
мехнизмы коорди-нации, воз-мть конфликтов из-за дойного подчинения,
размытость отв-ти по отдельному проекту, сложность контроля работ по
проекту в целом, сложность осуществления единой инновационной политики,
необх-ть дифферен-циров. контроля по ф-циям и проектам.
31. Виды и основные принципы рационализации производств. процессов.
Орг-ция произв. процесса – оптим. сочетание элементов произв. процесса в
пространстве и времени. К эл-там проив. пр. относят: предметы труда,
средства, сам труд. По назначению в произ-ве продукции различают: основной
(связан с иготовлением товарной продукции); вспомог. (связан с обеспечением
нормал. функцион-ния основн. п.п.); обслужив. (связан с обеспечением
бесперебойной работы осн.и вспом.). Пр. пр. распадется на стадии:
заготовит., обрабатыв., сборочная. В организац. отношении: простые (связан
с осуществл. ряда последоват. операций при обработке продукц.) и сложные
(сов-ть координированных во времени простых процессов). Различают виды
движ. предметов труда при осущ. простого пр.пр.:паралл., последоват, парал-
последоват.
По отношению к труду:трудовые (с участием чел-ка) и естеств.(без). По
протеканию во времени: дискретные, непрерывные, импульсные. Основные
принципы рационализации пр.пр. 1) п. непрерывности сводится к требованиям
движения предметов труда, при кот. каждая послед. операция начинается
немедленно по завершении предшеств. опер. 2)п. параллельности- к требов.
одновременности выполнения отдельных операций и частей произв. процесса за
счет совмещения или перекрытия их длительности.
3)п. прямоточности– к пространств. сближению рабочих мест и
однонаправленности движ. предметов труда от первой до последн. опер. 4)п.
ритмичности- периодич. повторяемость определ. процессов и их частей через
строго установл. промежутки врем. и в заданной последоват-ти. 5)п.
пропорциональности состоит в согласованности всех элементов произв.
процесса по произв-ти и произв. мощности.
32. Хар-ка основных видов контроля деятельности.
Ф-ции контроля в управленч. деят-ти рассматриваются как процесс, при помощи
кот. рук-во предприятия получает инф-цию о действительном состоянии дел по
выполнению плана препр., о ходе реш. задач. Содерж. ф-ции контроля зависит
от вида контроля.
1.Предварительный контроль осуществляется до фактического начала решения
задач. Цель состоит в определении безусловной готовности и возм-ти всех эл-
тов системы к реализации управл. системы.
2.Текущий контроль осущ. от начала управл. деят-ти до ее завершения.
Главная цель состоит в своевременном обнаружении отклонений от намеченных
планов, стандартов регул. параметров. Осущест. специальным управленч.
контрольным органом.
3.Заключ. контроль устанавл. по рез-там реш. управл. задачи. Он дает рук-ву
инф-цию о факте и степени решения поставленных задач. Часто использ. для
поощрения или наказания исполнителя. Для осуществл. ф-ции контроля необх.
своя организац. ст-ра . Организац. ст-ры должны соответствовать произв.
структ предпр. и не долж. быть высокозатратными. Различают также: по цели
контроля: стратегич. (предусматривает учет, оценку и анализ рез-тов
разработки и реализации перспективной концепции развития орг-ции) и
оперативн. (нацелен на текущийучет, анализ осуществл. процессов и имеет
своей задачей обеспечение выполнения плановых заданий); по предмету к-ля:
финансов. и администр. (распростр. на процессы деят-ти и управления ими,
имеет терахич. структуру); по масштабам к-ля: полный (целостная система) и
выборочный (разовое мероприятие); по форме осуществл.:
внутр.(самост.предпр.) и внешний (со стороны внешн. органов, вышестоящ. орг-
ции).
33. Процесс контроля и регул-ния и его связь с др. ф-циями управления.
Регулирование – это процесс, обеспечив. управл. воздействие субъекта
управления на объект управл. для достижения требуемых значений переменных,
существенных для функцион-ния объекта управл. Регулир путем компенсации
возмещения и по отклонению фактич. значения регул. величины. Контроль и
регулир-ние явл. ф-циями обратной связи.
В процессе контроля и регулирования выделяют три этапа, на каждом из кот.
реализуется комплекс различных мер: выработка стандартов и критериев,
сопоставление фактич. рез-тов с ожидаемыми, принятие контролирующих мер.
Первый этап процесса контроля непосредст. связан с ф-цией план-ния. На этом
этапе устанавл. стандарты и критерии оценки деят-ти объекта управления,
кот. определ. при планир. Стандарты отражаются в форме плановых заданий,
нормативов, показателей и выбираются из целей и стратегич. развития объекта
управл. и его основных областей. Второй этап пр. контроля состоит в
сопоставлении фактически достигнутых рез-тов функцион-ния объекта управл. с
установлен. стандаратами, определ. интервалы допутимых отклонений от
установл стандартов, выявл. существенные отклонения, требующие принятия
корректир. мер. На третьем этапе анализируются причины возникновения
отклонений и выбирается один из вариантов поведения: ничего не
предпринимать; устранить отклонения, прежде чем они перерастут в крупные
проблемы; пересмотреть стандарты.
34. Понятие управл. решений и их роль в системе м-та.
Решения в м-те – вывод об осуществл. или неосущ. конкретных действий,
закрепленный в сознании субъекта, объекта управления или в управленч. док-
тах.
Проблема – существенное расхождение м/у желаемым и фактич. состоянием
объекта управл. и внешней среды. Задача – желаемый конкретный рез-т,
выраженный в количеств. параметрах или описании.
36. Содержание процесса принятия управл. решениям.
1.Констатация возникновения проблемы, ее описание сводится к след.:
-определение необх-ти действий по устранению проблемы до выяснения причин,
приведших к ней; -конкретизация проблемы; -локализация места возникновения;
-определ. момента возникн. проблемы; -установление тенденции развития
проблемы. (постановка задачи)
2. Определения причин возникн. проблемы. (обоснование целесообразности
реш.)
3. Разработка вариантов решения, их оценка.
4. Принятие решения, его осуществление
Методы принятия: единоличное, решение, принятое рук-телем с учетом мнений
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8
|