маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно

дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел?

Кому он будет непосредственно подчинен? Какие органы и подразделения

организации будут доводить до него необходимую информацию? На каких

иерархических уровнях будет представлена новая служба? Какими полномочиями

наделяются работники нового отдела? Какие формы связей должны быть

установлены между новым отделом и другими отделами?

Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре

управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности

связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием

этого нередко является замедление процесса управления, что в современных

условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента

организации.

Вместе с тем, проектируя новую оргструктуру управления, нельзя

забывать о требованиях, предъявляемых к оргструктурам, и принципам их

построения.

Факторы формирования организационной структуры:

Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между

звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются

рациональные связи при наименьшем числе ступней управления.

Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы ха время

от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели

произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию

принятых решений.

Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать

достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих

команд и других передаваемых данных.

Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления

достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат.

Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней

среды.

Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств

при различных внешних воздействиях.

В общем, стоит отметить, что проектирование оргструктур на современном

этапе таит в себе некоторые сложности – очень сложно учесть все те

изменения, которые происходят на предприятии непосредственно после

внедрения определенной структуры управления, и носящие не коренной

характер. Они, тем не менее, могут влиять на работоспособность и

устойчивость всей руководящей структуры, причем, весьма сильно. А если

учесть, что, помимо прочего, необходимо еще и учитывать и постоянно

соблюдать вышеописанные требования, то “подводные камни” проектирования

оргструктур выливаются во вполне серьезные трудности, время от времени

требующие определенной корректировки структуры в различных аспектах

жизнедеятельности предприятия:

1. В принципах управления: периодическое изменение соотношения между

централизацией и децентрализацией в управлении в связи с изменением

стратегических приоритетов, активизацией или ослаблением

эффективности взаимодействия между подразделениями; усиление

программно-целевого управления для консолидации ресурсов компании

на наиболее передовых направлениях научно-технических исследований

или на разработке и выполнении крупномасштабных проектов, требующих

объединения специалистов одного профиля в одном подразделении.

2. В аппарате управления: перегруппировка подразделений, изменение

взаимосвязей между ними, характера взаимодействия, распределения

полномочий и ответственности; реорганизация внутренних структур в

результате поглощения других фирм или продажи производственных

предприятий, в нее не вписывающихся; выделение в самостоятельные

хозяйственные подразделения программно-целевых проектных групп

венчурного характера или создание на их базе новых подразделений;

изменение характера межфирменных связей путем частичного

взаимопроникновения, участия в акционерном капитале; усиление

интеграции формально независимых небольших компаний в научно-

производственные комплексы крупных корпораций; усиление активности

в реорганизации научно-производственных комплексов наукоемких

отраслей; создание в аппарате управления все большего числа

промежуточных управленческих звеньев — специализированных

подразделений, курирующих производственные подразделения, в которых

не растут объемы продаж продукции и прибыль и у которых возникают

проблемы взаимодействия с другими хозяйственными подразделениями и

административными службами.

3. В функциях управления: усиление стратегического планирования и

прогнозирования, опирающегося на разработку долгосрочной

экономической и технической политики; усиление контроля за

качеством продукции на всех этапах от разработки продукта до его

серийного выпуска; придание приоритетного значения информатике и

экономическому анализу деятельности фирмы на основе

совершенствования учета и отчетности на базе всестороннего

применения электронно-вычислительной техники; придание большего,

чем раньше, значения вопросам производства и управления персоналом;

привлечение работников к участию в акционерном капитале фирмы путём

приобретения акций; участия в решении вопросов на заседаниях Совета

директоров и Правления; поощрение работников за разработку новых

идей в области совершенствования технологии производства, создания

и внедрения новой продукции, усиления внимания к социально-

психологическим аспектам управления; усиление внимания в области

маркетинговой деятельности к разработке мероприятий, форм и методов

для достижения конечных результатов, намечаемых в программе

маркетинга по продукту и по производственному отделению, на

усиление хозяйственных взаимосвязей с другими подразделениями

компании и с функциональными службами; повышение эффективности

затрат на проведение маркетинговой деятельности.

4. В хозяйственной деятельности: изменение технологического процесса;

применение гибких автоматизированных технологий; широкого

использования роботов, станков с числовым программным управлением;

углубление межфирменного сотрудничества на международном уровне в

области специализации и кооперирования производства, выполнения

крупных совместных научно-производственных программ и соглашений об

экономическом и научно-техническом сотрудничестве; создание

совместных производственных предприятий не только в области

разработки природных ресурсов, но, в особенности, в наукоёмких

перспективных отраслях развитых стран.

Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития

на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации

"электронного интеллекта", то есть к росту числа персональных компьютеров

при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных

сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на

среднем и низовом уровнях. Это относится, прежде всего, к координации

работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов

деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования

локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при

сокращении числа уровней управления на предприятии.

В этом контексте стоит отметить, что современное развитие

информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий,

которые в западной литературе получили название "виртуальных" компаний

(организаций). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего

небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на

информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и

целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой

электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает

буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них

организациями становятся "прозрачными", и каждая из них может

рассматриваться представителем компании в целом.

Типы организационных структур управления

В современной теории менеджмента выделяются два типа управления

организациями: бюрократический и органический. Они построены на

принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие

выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего

развития.

Исторически первым сформировался бюрократический тип. Соответствующую

концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале

XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель

рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие

системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений

на производстве. В основе этой модели - представление о предприятиях как об

"организованных организациях", предъявляющих жесткие требования, как к

людям, так и структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые

концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

. четкое разделение труда, использование на каждой должности

квалифицированных специалистов;

. иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и

контролируется вышестоящим;

. наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения

менеджерами своих задач и обязанностей;

. дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными

лицами своих обязанностей;

. осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными

требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Главные понятия бюрократического типа структуры управления -

рациональность, ответственность и иерархичность. Сам Вебер считал

центральным пунктом концепции исключение смещения "человека" и "должности",

ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из

потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко

сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и

какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и

индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической

структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль

отводилась партнерству и мастерству.

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность,

особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо

обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих

на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и

кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и

крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно

заметные в контексте современных условий и задач экономического развития.

Очевидно, прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует

росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих

способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой

работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития

организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты

исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий

управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший

фактор эффективного управления).

Еще один недостаток структур бюрократического типа - невозможность с

их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование

работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому,

что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В

результате возникают противоречия между отдельными частями структуры,

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6