переносят финансовый режим крупных организаций. Поэтому те, кто в крупных

организациях принимает финансовые решения, редко когда чувствуют себя

интуитивно комфортно, когда речь идет о действительно “венчурном

финансировании”. Из-за этих трудностей многие организации стараются

централизовать риск, объединяя новые рисковые предприятия в различные

группы, например, “группы развития”, “предпринимательские группы”, “группы

нового бизнеса” и т.п. Хотя в иных случаях такой подход приводит к успеху,

чаще всего он терпит неудачу. Основные причины этого состоят в следующем:

1. временные рамки корпорации достаточно узки и не позволяют играть в

вероятностные игры, ожидая результатов;

2. группы, разрабатывающие рисковые проекты, комплектуются

профессиональными руководителями, “связанными” своим опытом

маркетинга, финансирования и решения технических вопросов, но не

владеющими проблемой и лично ей не приверженными;

3. общая стоимость рисковых предприятий (включая накладные расходы)

затрудняет их финансовую оценку и делает их первоочередными объектами

сокращения средств при решении вопросов экономии в краткосрочной

перспективе.

Крупномасштабные инновации в больших фирмах

Некоторые крупные предприятия достигли выдающихся результатов в

крупномасштабных инновациях.

. Сильная мотивация

При создании компьютера IBM360, аппарата Xerox 914, разработке

синтетической резины и каталитического крекинга в нефтехимии, создании

флоат-стекла фирмой Pilkington, а также в работе Bell Telephone

Laboratories имела место сильная мотивация. Каждая компания рисковала

суммами до миллиардов долларов. Однако, добившись успеха, IBM и Xerox

завоевали прочные позиции в своих отраслях, нефтехимическая промышленность

могла удовлетворить срочный спрос военного времени, а Bell At&T могла

защитить свое монопольное положение, расширить базу доходов, предотвратить

устаревание крупнейших в мире частных активов.

. Ясная потребность

В названных выше случаях потребность была ясна и выражена в технико-

экономических характеристиках системы, каждой из важных подсистем и

взаимодействующих подсистем. С самого начала были приняты все меры к тому,

чтобы не сформулировать потребности с точки зрения определенных технологий

или решений.

IBM и Bell сначала определили свои потребности с точки зрения

“покупательских потребностей”, “функций, подлежащих выполнению”,

“архитектуры системы” или характеристики на входе и выходе из “черных

ящиков”. Pilkington сразу решила, что его процесс флоат-стекла должен

обесценить присутствующие на рынке традиционные технологии.

. Многовариантный подход

Многовариантный подход использовался как на стадии фундаментальных,

так и прикладных исследований. В научно-технических программах крупных

корпораций этот метод служил другим целям:

. формирует дух соревновательности между членами каждой рабочей группы

программы;

. стимулирует приверженность ученых и специалистов своим программам;

. придает работе дух срочности;

. дисциплинирует ученых, критикующих подходы друг друга;

. поощряет изобретательность и использование в проекте базовых знаний;

. предотвращает необоснованный выбор какого-либо варианта.

Окончательный выбор варианта лучше делать как можно позже на основе

анализа всей полученной информации. В итоге, многовариантный подход всегда

более эффективен. По этой причине почти все крупные компании, реализующие

крупномасштабные инновационные проекты, сознательно поощряют параллельные

разработки.

. Учет мнения потребителей

Учет мнения потребителей и участие последних в проекте обеспечивает

соответствие технических условий последним потребностям, а также участие в

разработке системы людей, которые будут заниматься ее производством,

монтажом, обслуживанием или использованием. Такое участие обеспечивается на

всех уровнях организации, а не только на техническом или руководящем. Для

стимулирования взаимодействия, рабочие группы размещаются в физической

близости от структур НИОКР, производства, маркетинга. Подчас людей вывозят

в места, где они могут легко контактировать друг с другом.

. Дисциплина

Высокая научно-техническая дисциплина поддерживается за счет подбора

высококвалифицированных кадров и назначения лидера, глубоко знающего

организационные вопросы работы по программе. Из рабочих групп удаляются

неспособные сотрудники. Например, Bell Laboratories регулярно проводила

выборочную проверку деятельности ученых и за десять лет десять из каждых

десяти из них были переключены на решение других задач. IBM нацелила своих

наиболее талантливых специалистов на решение своих 360 программ и

систематически удаляла из этих программ людей, которые не показывали

значимые результаты.

. Сроки

Сроки реализации инновационных проектов в вышеназванных фирмах были

длиннее, чем в среднем по отрасли. Bell, Xerox и IBM планируют на

десятилетия вперед и их руководители начинают инновационные программы еще

тогда, когда производственные линии полностью загружены на семь - десять

лет вперед.

. Энтузиасты

Важные разработки доверяются энтузиастам. Винсент Ларсон –

председатель IBM – сформировал свой стиль работы в компании в ее

инновационный период. Он поощрял рабочие группы разрабатывать изделия,

которые по своим характеристикам намного превосходят изделия конкурентов.

Трудно было найти в IBM инновацию, появившуюся на плановой основе, а не в

результате этого соревнования.

Алистер Пилкингтон, возглавлявший работы по созданию флоат-стекла,

ныне занимает пост председателя компании Pilkington Brothers и является

первым лицом, находящимся вне прямой связи с основателями. Bell Labs

вырастила собственную плеяду Нобелевских лауреатов (Шэннон, Шокли и

Пайерс). Каждая фирма нашла способ поощрения таких энтузиастов иногда даже

за большой вклад в проекты, которые потерпели неудачу на рынке.

. Поддержка рискованных начинаний на уровне высокого руководства

Для того, чтобы некоторые крупномасштабные инновации увенчались

успехом, руководители высшего звена должны быть готовы к риску.

Руководители IBM Ватсон и Ларсон стояли за разработкой проекта 360 и в

решающие моменты поддерживали связь как с разработчиками, так и с

потенциальными покупателями. Pilkington организовала на уровне директората

специальный стратегический комитет для координации работ по внедрению

технологии флоат-стекла.

. Творчество и высокая мораль

Высокоэффективным инновационным проектам присущи следующие общие

черты:

. цели проекта ясны всем;

. все участники проекта считают цели достойными.

Высокая мораль проявляется тогда, когда все члены группы разделяют

общую цель. Лозунг “получить как можно большую прибыль” редко когда

способствует появлению высокой морали в крупных организациях. Создание

технического новшества вызывает энтузиазм. Например, в компании Pilkington

“люди работали буквально до тех пор, пока не падали от изнеможения, а затем

продолжали работу”. Они поступали так, потому что видели в своем

инновационном проекте нечто возбуждающее, вызывающее, способное превратить

городок Сан-Хелен в “творческий центр отрасли”. Успешным программам присущ

пыл при решении проблем, способность действительно изобретать, создавать

нечто новое и нужное. Достойные цели стимулируют людей смотреть за пределы

осуществимого - на возможное.

Стратегии крупных организаций

Крупные организации могут разработать реальные стратегии, направленные

на решение стоящих перед ними крупномасштабных проблем. Процесс должен

начинаться на самой верхушке организации. Многие крупные предприятия

Америки возглавляют смелые и дальновидные люди. У них настолько большой

авторитет, что если бы они пожелали рискнуть, они бы убедили и финансовое и

журналистское сообщество в том, что их случай следует освещать

положительно.

Отличным примером служит ответ General Motors на “разукрупнение”.

Несмотря на негативный результат с точки зрения финансовых рычагов и

отчетности, этот процесс полезен для компании. В конце концов реальной

наградой за просчитанные будущие доходы служит положительный коэффициент

затраты/результаты. Более того, имея ясные взгляды на будущее, организациям

легче привлечь ценные кадры, которые готовы решать серьезные проблемы и

желающих внести вклад в предпринимательские усилия таких компаний, как IBM,

Xerox, Pilkington, Intel, Control Data или Texas Instruments в свои самые

плодотворные годы. Однако видение проблемы должны еще поддержано

практическими шагами, стимулирующими изобретательство и предпринимательство

во всей организации.

. Концепция неограниченного финансирования

Управленческий подход – это планово-бюджетный подход управленца, в

распоряжении которого находятся ограниченные ресурсы. У венчурных

капиталистов другой подход – финансовые ресурсы безграничны. Они просто

ищут идеи или возможности для бизнеса, в который стоило бы вкладывать свои

средства.

Даже при большом финансовом дефиците, такие способные люди как Джин

Амдал или Сеймур Крей сумели быстро найти поддержку для своих начинаний, в

которых они были настоящими экспертами. Точно так же и корпорации могут

реализовать подход “неограниченного финансирования” и принять меры к

привлечению капитала со стороны, если это необходимо для поддержки стоящих

идей. Реальная же задача состоит в том, чтобы побудить организацию

генерировать высококачественные идеи, направленные на достижение своих

целей и удовлетворение рыночных потребностей.

. Планирование возможностей

Для выполнения этой задачи весь процесс планирования должен быть

превращен из процесса “распределения ресурсов” в процесс “поиска

возможностей”. Предприятие может сначала очень широко определить круг своих

интересов и целей. Затем оно может организовать сбор и оценку предложений и

сделать это так же, как делают венчурные (рисковые) капиталисты: сначала на

концептуальном уровне, затем посредством всесторонней оценки личности или

команды, которая разрабатывает идею. Наконец, рассмотреть возможность

поддержки успешной концепции со стороны компании. Подробный финансовый

анализ проводится только тогда, когда анализ концепции показывает, что в ее

основе лежит идея с высоким потенциалом реализации. После этого происходит

распределение ресурсов между инновациями, которые составляют “совокупный

портфель”.

Например, организация может защитить себя, инвестируя основную часть

своих ресурсов в традиционные, мало рискованные, доходные начинания. Но со

стратегической точки зрения, часть своего портфеля она может инвестировать

в долгосрочные, высокорисковые начинания, чтобы получить выгоду от новых

концепций.

. Планирование портфеля

Многие компании признали, что такое планирование портфеля является

эффективным средством прорыва за горизонт краткосрочного планирования и за

пределы безрисковой нормальной системы управления. Кратко говоря, общая

стратегия компании типа –“продукция – бизнес” разбивается на несколько

ударных частей. Каждая из последних определяется как координируемая

“миссия”, распределяемая между несколькими группами или подразделениями.

Например, для разработки продукции нового поколения может

потребоваться поддержка отдела маркетинга, производственного,

конструкторского, научно-исследовательского и других подразделений. На

рисунке 1 показано, как, в соответствии с “целями миссии” может быть

скоординировано планирование в каждом отдельном подразделении.

[pic]

Рисунок 1. Координация для достижения целей миссий

Планирование в пределах каждого функционального отдела должно

обеспечивать каждую миссию достаточными ресурсами и способствовать

координации деятельности между отделами. Некоторые миссии могут иметь для

тех или иных отделов или функциональных групп малое значение, тем не менее,

они могут быть решающими для всего проекта (например, вопросы охраны

окружающей среды). Иными словами, в рамках общей стратегии, потребности

важных миссий могут быть намного важнее финансовых показателей конкретной

функции или проектной группы.

В противном случае все внимание организации будет сосредоточено на

“текущем производстве”. Долгосрочная деятельность, направленная на развитие

и рост, будет размываться, угрожая будущему организации. Компоненты для

портфеля миссий определяются стратегическими элементами. Они могут

сегментироваться по таким критериям, как, например, срок окупаемости,

категория риска, жизненный цикл продукта, поддержка продукции или

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7