5. Расширение участия персонала в управлении предприятием

привело к уменьшению конфликтов между администрацией и

работниками;

6. Создание на предприятии рабочих бригад-групп, на которые

возлагается ответственность не только за объем выпуска

продукции, но также за контроль качества, соблюдения техники

безопасности, снабжения, рационализацией производственных

процессов, ремонт оборудования, обучение кадров. Создание

таких бригад способствует накладных расходов и повышению

производительности труда, в том числе за счет применения

новых методов оплаты труда и его стимулирования.

Глава 2. Характеристика структуры организации.

Иерархия в общем виде означает расположение частей целого в порядке

от высшего к низшему, а для организации – это просто структура власти или

звенность.

Уровнем управления в организации считается та ее часть, в рамкой

которой и в отношении которой могут приниматься самостоятельные решения без

их обязательного согласования свыше или нижерасположенными частями. Так,

например, цех является частью завода и начальник цеха имеет право принимать

решения, относящиеся к работе последнего. Аналогичная ситуация существует

на уровне производственного участка и бригады. В таком случае на заводе

будет всего четыре уровня управления, завод будет иметь четырехзвенную

систему управления.

На практике возможны любые другие варианты. Функциональные

подразделения могут быть включенными в число уровней управления, если они

на практике реализуют линейные связи.

Количество уровней управления определяет этажность организации. При

всех других равных условиях этажность организации обратно пропорциональна

общей эффективности последней. В частности, при большом количестве уровней

имеется опасность искажения информации, передаваемой в организации сверху

вниз и в обратном направлении.

С учетом функциональных служб, реализующих линейные связи, количество

уровней в современных производственных организациях может достигать

двенадцати, а в непроизводственных – девяти.

Если считать определение масштаба управляемости как группирование

работ по горизонтали, то определение количества уровней можно отнести к

группированию работ по вертикали. Проблема количества уровня управления

непосредственно связана с проблемой ограничения числа подчиненных. При этом

решение одной проблемы препятствует решению другой. Они как бы

противопоставлены друг другу. Сочетание различных масштабов управляемости с

тем или иным количеством уровней управления приводит в проектировании

организации к достаточно разным ее структурам.

Количество уровней управления тесно связано с возможностью

эффективного осуществления линейных и функциональных связей в организации.

Эти связи в контексте уровней управления рассматриваются с точки зрения

принимаемых решений. Поэтому определение количества уровней управления

тесно связано с такими переменными фактора координации, как реализуемые

права и обмениваемая информация.

Глава 3. Внешняя и внутренняя среда организации.

3.1. Значение внешней среды.

В управленческой мысли представление о значении внешнего окружения и

необходимости учитывать силы, внешние по отношению к организации, появилось

в конце 50-х годов. Это сталь одним из важнейших вкладов системного подхода

в науку управления, поскольку подчеркивалась необходимость для руководителя

рассматривать свою организацию как целостность, состоящую из

взаимосвязанных частей, в свою очередь опутанных связями с внешним миром.

Ситуационный подход позволил расширить теорию систем за счет

разработки концепции, согласно которой наиболее подходящий в данной

ситуации метод определяется конкретными внутренними и внешними факторами,

характеризующими организацию и влияющими на нее соответствующим образом.

Системный и ситуационный взгляды на вещи привлекли внимание как

реакция на изменения, в возрастающей мере влиявших на успешность действий

организации.

Первая проблема, с которой сталкивается руководитель, желающий

исходить из принципа открытых систем, определение внешней среды. В конце

концов мир велик, и было бы пустой тратой сил пытаться учесть в нем все

факторы. Руководство, очевидно, должно ограничить учет внешнего окружения

только теми аспектами, от которых решающим образом зависит успех

организации.

3.2. Характеристика внешней среды.

Взаимосвязанность факторов внешней среды – это уровень силы, с

которой изменения одного фактора воздействует на другие факторы. Также, как

изменения любой внутренней перемены может сказываться на других, изменения

одного фактора окружения может обуславливать изменения других. Например, в

70-е года снижение поставок нефти, прежде всего в силу политической

структуры и целей других стран, оказало сильное воздействие на общее

состояние экономики США. Рост цен на продукты нефтепереработки повлек за

собой общее повышение цен почти на все. Это же изменение стало

катализатором серии правительственных акций, например, попыток

регулирования температуры в общественных местах распределения топлива,

установления нормативов на эффективность использования топлива, введения

налогов на сверхприбыль нефтяных компаний, учреждения крупного федерального

проекта по преодолению энергетической зависимости от других стан.

Под сложностью внешней среды понимается число факторов, на которые

организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого

фактора.

Если говорить о числе внешних факторов, на которые организация

вынуждена реагировать, то, если на нее давят государственные постановления,

частое перезаключение договоров с профсоюзами, несколько заинтересованных

групп влияния, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические

изменения, можно утверждать, что это организация находится в более сложном

окружении, чем, положим, организация, озабоченная действиями всего

нескольких поставщиков, нескольких конкурентов, при отсутствии профсоюзов и

замедленном изменении технологии.

3.3. Среда прямого воздействия.

Поставщики. С точки зрения системного подхода организация – это

механизм преобразования входов и выходов. Основные разновидности входов –

это материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила.

Среда прямого воздействия рис.1.

ПОСТАВЩИКИ ПОТРЕБИТЕЛИ

ТРУД.РЕСУРСОВ,

МАТЕРИАЛОВ,

КАПИТАЛА

ОРГАНИЗАЦИЯ

ПРОФСОЮЗЫ ЗАКОНЫ И КОНКУРЕНТЫ

ГОСУДАРСТ-

ВЕННЫЕ

ОРГАНЫ

Зависимость между организацией и сетью поставщиков, обеспечивающих

ввод указанных ресурсов, - один из наиболее ярких примеров прямого

воздействия среды на операции и успешность деятельности организации.

Получение ресурсов из других стран может быть выгоднее с точки зрения цен,

качества или количества, но одновременно опаснее усилением таких факторов

подвижности среды, как колебание обменных курсов или политическая

нестабильность.

В некоторых случаях все организации определенного региона ведут дела

с одним или практически с одним поставщиком. Поэтому все они попадают в

равную зависимость от действий поставщика. Хороший пример – обеспечение

энергией. Все организации получают энергию по ценам, установленным

государством, и редко могут найти альтернативного поставщика, даже если

организация считает, что текущее энергообеспечение неадекватно или слишком

дорого обходится.

Материалы. Некоторые организации зависят от непрерывного притока

материалов. Примеры: машиностроительные фирмы, фирмы, распределяющие товары

и магазины розничной торговли. Невозможность обеспечить поставки в нужных

объемах может создать –большие трудности для таких организаций.

Капитал. Для роста и процветания фирме нужны не только поставщики

материалов, но и капитала. Таких потенциальных инвесторов несколько: банки,

программы федеральных учреждений по предоставлению займов, акционеры и

частные лица, акцептующие векселя компании или покупающие ее облигации.

Трудовые ресурсы. Адекватное обеспечение рабочей силой нужных

специальностей и квалификации необходимо для реализации задач, связанных с

достижением поставленных целей, то есть для эффективности организации как

таковой. Без людей, способных эффективно использовать сложную технологию,

капитал или материалы, все перечисленное имеет мало проку. Развитие ряда

отраслей в настоящее время сдерживается нехваткой нужных специалистов.

Законы и государственные органы. Каждая организация имеет

определенный правовой, а также вводят собственные требования, статус,

являясь единоличным владением, компанией, корпорацией или некоммерческой

корпорацией и именно это определяет как организация может вести свои дела и

какие налоги должна платить.

Организации обязаны соблюдать не только федеральные и штатные законы,

но и требования органов государственного регулирования. Эти органы

обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих сферах

своей компетенции, а также вводят собственные требования, зачастую также

имеющие силу закона.

Потребители. Многие принимают точку зрения известного специалиста по

управлению Питера Ф. Друкера, согласно которой единственная подлинная цель

бизнеса – создавать потребителя. Под этим понимается следующее:

самовыживание и оправдание существования организации зависит от ее

способности находить потребителя результатов ее деятельности и

удовлетворять его запросы.

Потребители, решая какие товары и услуги для них желательны и по

какой цене, определяют для организации прочти все, относящееся к

результатам ее деятельности. Тем самым необходимость удовлетворения

потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с

поставщиками материалов и трудовых ресурсов.

Конкуренты – это внешний фактор, влияние которого невозможно

оспаривать. Руководство каждого предприятия четко понимает, что, если не

удовлетворять нужды потребителей также эффективно, как это делают

конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях

не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты

деятельности можно продать и какую цену можно запросить.

3.4. Среда косвенного воздействия.

Среда косвенного воздействия рис.2.

МЕЖДУНАРОДНЫЕ СОСТОЯНИЕ

СОБЫТИЯ ЭКОНОМИКИ

ОРГАНИЗАЦИЯ

НАУЧНО- ПОЛИТИЧЕСКИЕ СОЦИО-

ТЕХНИЧЕСКИЙ ФАКТОРЫ КУЛЬТУРНЫЕ

ПРОГРЕСС ФАКТОРЫ

Технология является одновременно внутренней переменой и внешним

фактором большого значения. Технологические нововведения влияют на

эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на

скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и

распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты

ожидают потребители от организации.

Состояние экономики. Руководство должно также уметь оценивать, как

скажутся на операции организации общие изменения состояния экономики,

Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и

способность потребителей покупать определенные товары и услуги.

Состояние экономики может сильно повлиять на возможности получения

организацией капитала для своих нужд. Это, в основном, обусловлено тем, что

федеральное правительство часто пытается сгладить последствия ухудшения

экономической обстановки, регулируя налоги, денежную массу и ставку

процента, устанавливаемую Федеральным резервным банком.

Социокультурные факторы. Любая организация функционирует по меньшей

мере в одной культурной среде. Поэтому социокультурные факторы, в числе

которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, влияют на

организацию.

Политические факторы. Некоторые аспекты политической обстановки

представляют для руководителей особое значение. Один из них – настроения

администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Тесно

увязанные с социокультурными тенденциями, в демократическом обществе эти

настроения влияют на такие действия правительства, как налогообложение

доходов корпорации, установление налоговых льгот или льготных торговых

пошлин, стандарты на безопасность, стандарты на чистоту окружающей среды.

Отношения с местным населением. Почти для всех организаций

преобладающее отношение к ней местной общины, в которой та или иная

организация функционирует, имеет первостепенное значение как фактор среды

косвенного воздействия. Почти в каждой общине существуют конкретные законы

и установки по отношению к бизнесу, определяющие, где можно развернуть

деятельность того или иного предприятия. Поэтому многие организации

прилагают целенаправленные усилия для поддержания хороших отношений с

общинами, в которых они функционируют. Эти усилия могут выражаться в форме

финансирования местных молодых дарований.

3.5. Внутренняя среда организации.

Организация – группа людей с осознанными общими целями. Организацию

можно рассматривать как средство достижения целей, которая позволяет людям

выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально.

Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого

стремится добиться группа, работая вместе. В ходе процесса планирования

руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот

процесс представляет собой мощный механизм координирования, потому что он

дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться.

Специализированные разделения труда. Разделения труда присутствуют в

любой организации. В большинстве современных организаций разделение труда

вовсе не означает случайного разделения работ между имеющимися людьми.

Характерной особенностью является специализированное разделение труда –

закрепление данной работы за специалистами, то есть теми, кто способен

выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого.

На данный момент во всех организациях имеет место горизонтальное

разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно

велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах

функциональной области.

Задачи. Задача – предписанная работать, серия работ или часть работы,

которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее

оговоренные сроки. С технической точки зрения задачи предписываются не

работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре,

каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как

необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что, если

задача выполняется таким способом и в такие сроки, как это предписано,

организация будет действовать успешно.

Технология. Задачи и технология тесно связаны между собой. Выполнение

задачи включает использование конкретной технологии как средства и

образования материала, поступающего на входе, в форму, получаемую на

выходе. По словам Виланда и Ульриха, “машины, оборудование и сырье,

конечно, можно рассматривать как компоненты технологии, но наиболее

значимым компонентом, несомненно, является процесс, с помощью которого

исходные материалы (сырье) преобразуется в желаемый на выходе продукт. По

сути своей технология представляет способ, который позволяет осуществить

такое преобразование”.

Взаимосвязь технологии, заданий, структуры и целей рис.3.

ТЕХНОЛОГИЯ ЦЕЛИ СТРУКТУРА

ЗАДАНИЯ

(ОПЕРАЦИИ)

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организационный механизм управления компанией имеет множество

компонентов, но обязательно должен представлять единую систем, в которой

функционирование отдельных элементов взаимозависимо и взаимообусловлено.

Особенно много проблем в области организации менеджмента имеется в

настоящее время в России в силу особенностей современного состояния ее

переходной экономики.

Менеджмент организационный представляет систему управленческих

действий, приемов и процедур, направленных на реализацию функции

организации, а также на теорию и практику менеджмент, опирающегося на

приоритет общегосударственных принципов и решения организационных проблем.

Он включает: проектирование, создание и совершенствование организационных

структур, четкое разграничение функций, распределение организационных

задач, обязанностей, прав и ответственности структурных подразделений и

отдельных исполнителей, установление взаимосвязей между ними, строгое

соблюдение установленных правил организационного поведения, принятие

управленческих решений.

Рассмотрев вопрос “организация как открытая система управления”,

можно выделить несколько признаков хорошей организации:

1. Эффективный набор и селекция. Новые люди, нанимаемые в

организацию, способны быстро приобретать требуемые навыки, имеют

позитивное отношение к рабочим взаимоотношениям и могут расти

вместе с фирмой.

2. Ясная организационная структура. Распределение власти,

ответственности и ролей дают гибкую организационную структуру,

соответствующим методам работы, применяемым на фирме.

3. Адекватный контроль. Отдельные лица имеют ясное направление и цель

в работе, которое они полностью осознают. Контроль осуществляется

теми, кто владеет необходимой информацией.

4. Квалификационное обучение. Люди быстро осваивают новые навыки и

“идут в ногу” с передовыми требованиями в области их работы.

5. Высокая заинтересованность. Общий уровень воодушевленности и

энергичности в организации очень высок. Люди стремятся быть

активными, и эта активность направляется на достижение целей

компании.

6. Удачная коллективная работа. Люди хорошо совместно работают. Они

быстро формируют эффективные рабочие группы, которые используют

доступные ресурсы, дают результат и разумно обращаются со своим

временем.

7. Понятные цели. Организация прояснила наиболее общие из своих

целей, и определило свою миссию. Эти цели сформулированы в

терминах, понятных каждому работнику.

8. Честное вознаграждение. Те, кто вносят наибольший вклад в

благосостояние организации, получают наибольшее вознаграждение.

Система оплаты в общем воспринимается как честная и справедливая с

учетом более широких экономических ограничений. Помимо ощущения

адекватности денежного вознаграждения, люди чувствуют, что их

работа оценена и морально поощряются за свои услуги.

ИСПОЛЬЗУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА

1. Веснин В. Менеджмент для всех. М. 1994г.-315с.

2. Герчикова И.Н. Менеджмент. М. 1995г.-620с.

3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.

“Дело”, 1992г.-660с.

4. Румянцева З.П. Менеджмент организации. М.,1995г-420с.

Страницы: 1, 2