диспетчером, распределяющим информацию между внутренними и внешними

рабочими группами. Как только менеджер получает информацию, он должен

селективно распределить ее между работниками организации, затем

определить тех, кто получит не посредственную выгоду от такого

распределения информации.

В сфере информации менеджер является представителем по связи с

общественностью. Менеджеры периодически представляют свою организацию

перед другими внешними группами.

Популярное и до сих пор актуальное описание менеджмента дано Кацем,

который строил свою модель исходя из деловых навыков, необходимых

менеджерам для успешной работы. Навыки это способности, которым можно

развить и которые в той или иной степени эффективно проявляются на

практике. Эти способности не обязательно должны быть врожденными, кроме

того, они изменяются в течение жизни и используются в качестве

вспомогательного средства для достижения цели лицом, которое ими

обладает. Кац утверждает, что есть три типа навыков, имеющих важное

значение для менеджеров:

1. Технические навыки, включающие специальные или профессиональные

знание. Технические навыки в таких сферах, как организация

производства или учет требуют аналитических способностей, тогда

как другие, например в области медицины, предполагают владения

техническими приемами, свойственными этой специальности.

2. Навыки человеческих отношений, которые позволяют человеку работать

в коллективе и мобилизовать совместные усилия, направляя их на

эффективное достижение общих целей.

3. Концептуальные навыки, которые подразумевают способность оценивать

общую ситуацию.

Мэнеджеры-это прагматики с престижным рабочим местом и длительным рабочим

днем. Они осуществляют то, что необходимо для нормальной деятельности, в

тех условиях, которые реально существуют. Наблюдения за менеджерами

подтверждают то факт, что они работают упорно, налаживают связь и ведут

переговоры с множеством людей, стремясь к достижению успеха своими

организациями.

УПРАВЛЕНИЕ ЦЕЛЕНАПРАВЛИННЫМИ СИСТЕМАМИ.

Если нам приходится управлять, то мы должны иметь цель. Одна из первых

истин, которую познали авторы по менеджменту, состоит в том, что менеджмент

предполагает наличие цели, или задачи. В противном случае мы не можем

утверждать, что имеем дело с менеджментом.

Большинство специалистов по менеджменту приписывают разработку целевого

управления Питеру Друкеру. Это означает: раз уж никому не приходит в голову

тот факт, что эллементы целевого управления существовали уже с первых дней

сотрудничемтва людей, ситез, по мнению Гилберт, был выполнен Друкером.

Именно он воссоединил все элементы в общую философию менеджмента, известную

как целевое управление.

Существует три наиболее существенных элемента целевого управления:

1. Постановка четких и кратких общих целей.

2. Участие в процессе выработки целей все тех, кто будет работать в

рамках данной системы.

3. Оценка эффективности на основе результатов.

Когда Друкер впервые обобщил информацию о целевом управлении, это вызвало

огромный интузеазм, поскольку целевое управление предложило практический

способ управления: инвестировать время в планировании, с тем чтобы

сократить время, нужное для контроля. Целевое управление помогло

планировать, так как оно побуждало менеджеров серьезно задуматься над

целями. Четко выраженные цели способствовали улучшению обмена информацией,

а возможность участвовать в принятии решений становилась залогом более

высокого уровня мотиваций персонала.

Большинству менеджеров следовало бы уделять больше времени постановке цели

и доведению их до персонала. В современном мире лихорадочных кризисов лишь

не многие наиболее мужественные менеджеры могут собраться с духом и найти

время, для того чтобы выработать цели и довести их до работников. Но

затраты времени на постановку цели могут с лихой окупиться и принести

осязаемые результаты. Эти цели будут ориентировать персонал в направлении,

необходимом для координации различных функций. Наличие целей также в не

малой мере компенсирует неопределенность, с которой приходится сталкиваться

каждому; цели служат еще в качестве нормы или базы для оценки достигнутых

результатов.

У менеджера всегда существует искушение “потушить пожар”, тем более что

“пожары” случаются в организационных структурах очень часто. И все же

знающий и преуспевающий руководитель найдет время, для того чтобы заняться

постановкой цели и выработкой соответствующих планов.

Окружающая обстановка, с которой в настоящее время сталкиваются менеджеры

крупных и малых организаций, такова, что она вызывает замешательство у

многих даже опытных руководителей. Но работать сегодня много уже не

достаточно, стремящаяся к успеху менеджера должны быть в большей мере

“сообразительными”. Составным элементом такой “сообразительности” являются

предвосхищение будущего развития, постановка целей –амбициозных, но вполне

достижимых, информирование персонала ожиданиях и тщательное отслеживание

хода выполнения задач. В действительности же это одно из самых важных дел,

которыми занимаются менеджеры.

ЛИДЕРСТВО

Лидерство как содержание теории и научных исследований есть результат

исключительно американского творчества. Нет нечего удивительного в том, что

понятие “лидерство” привлекает столь большое внимание. В мире неоднократно

одерживались невероятные военные победы, создавались могущественные

корпорации и сильные профессиональные обледенения, и все это благодаря

дальновидности и руководству многих лиц. Хотя и справедливо мнение о том,

что не все лидеры становятся менеджерами, все же трудно представить

преуспевающего менеджера, который не был бы хорошим лидером.

Менеджеры любят говорить о лидерстве, а исследователи любят его изучать,

ибо в значительной мере успех и выживание определенной организации зависят

от квалификации ее лидеров. Лидерство это искусство, которое должно

развиваться. Менеджерам некогда не следует обманываться, пологая, что раз

уж они занимают руководящие посты, то автоматически становятся лидерами.

Эффективное лидерство представляет уникальную смесь служебного положения и

стиля поведения. С особой осторожностью следует подходить к назначению

менеджеров на должности, на которых они имеют наибольшие шансы на успех.

Все менеджеры должны стремиться стать эффективными лидерами. Это то

достижение, которое не может даровать ни одна организационная структура.

Почетных лидеров не бывает. Эффективное лидерство можно заслужить тяжелым

трудом благодаря энтузиазму и приверженности поставленным целям.

Тема лидерства оказалась более сложным предметом, чем это казалось

большинству исследователей, и эта тема в течении десятилетий занимала

многие великие умы в области менеджмента.

Можно с уверенностью утверждать, что многие менеджеры согласны сегодня с

чрезмерно упращеным мнением о том, что лидеры обладают специфическими

личными качествами или реагируют соответствующим образом в самых уникальных

ситуациях. Напротив, в настоящее время большинство исследователей заняты

поиском надежных признаков, которые позволили бы предсказывать характерные

особенности лидерских способностей. Тем временем менеджеры, работающие в

организационных структурах не перестают беспокоиться по поводу своих

способностей превликать и удерживать вновь нанятых лидеров, необходимых для

эффективного управления производством. В меру наших возможностей мы учимся

у тех, кто жил до нас и к этому добавляем знания, почерпнутые из

собственного опыта. Мир нуждается в лидерах, и именно по этой причине

лидерство остается темой обширных научных исследований. Хотя за

относительно короткое время было сделано не мало, лидерство еще будет

привлекать внимание исследователей менеджмента и практикующих менеджеров.

УПРАВЛЕНИЕ КООРДИНАЦИЕЙ И ПЕРЕМЕНАМИ.

Координация деятельности является проблемой, с которой часто приходится

сталкиваться в менеджменте. В менеджменте принято считать, что отсутствие

координации деятельности свидетельствует о не нормальном положении дел в

фирме.

Для эффективной координации менеджеры должны, прежде всего, облагать

властью.

1. Поощрительная власть. Менеджер может иметь власть над другим человеком,

если этот человек верит в то, что менеджер может вознаградить его или

отказать в этом. Если мы говорим о поощрениях, распределяемых

менеджером, который выступает представителем организации, то это можно

рассматривать как источник скорее власти, чем авторитета. Но если мы

говорим о неформальном поощрении, например принятие в группу, то это

скорее разновидность авторитета.

2. Принудительная власть. Человек может оказывать влияние на поступки

других, если он контролирует величину или форму наказания, которое может

быть к ним применено. Если принуждение означает официальное понижение в

должности или вычет из заработной платы за нарушение производственного

распорядка и технических условий, оно может быть исталкованно как

власть, которая вытекает из положения иерархии управления. Но если

представить это как общественное порицание, то его можно точнее

определить как авторитет.

3. Легитивная власть. Эта власть основывается на праве человека руководить

другими в силу соответствующего положения в организации. Это

относительно очевидный пример власти.

4. Референтная власть. Данная форма влияния сопутствует идентификации

одного человека с другим. Это скорее убедительный пример авторитета.

5. Экспертная власть. Данная форма влияния осуществляется, когда человек

воспринимается как носитель специальных и полезных знаний или

информации. Экспертная власть имеет возрастающее значение в

высокотехнологичных и других областях экономики, где существует большая

потребность в квалифицированных профессиональных кадрах. Знающие

эксперты приближаются скорее к авторитету, чем к власти.

Менеджеры воздействуют на свой персонал многими способами. Иногда их

влияние есть результат занимаемого или служебного положения, а иногда это

обусловлено личными качествами. Оба вида влияния одинаково важны и

необходимы для достижения поставленных перед организацией целей.

В наше время достигнуто общее согласие в вопросе о том, что менеджеры

должны понимать и принимая во внимание взаимосвязь четырех основополагающих

понятий, характеризующих управленческую задачу. Во-первых, права,

соответствующие служебному положению в организационной структуре, должны

четко быть определены и доведены до сведения всех членов соответствующих

рабочих групп. Во-вторых, способности, которыми обладают работники, могут

оказаться важным источником влияния. В-третьих, права, которые вытекают из

данного служебного положения, порождают легитимные ожидания

ответственности. В-четвертых, опытные сотрудники ощущают свою

ответственность за эффективное пользование правилами, которыми они наделены

для выполнения поставленных задач. Эффективный подбор кадров и хорошая

организация рабочего места возможна в том случае, если все эти четыре

условия сбалансированы. Все менеджеры должны нести ответственность за свой

действия и разумное использование власти, которой они облечены.

НЕПРЕХОДЯЩИЕ УРОКИ КЛАСИЧЕСКОЙ ЛИТЕРАТУРЫ ПО МЕНЕДЖМЕНТУ.

“Большой взрыв” случился в менеджменте. Да кое-что происходило в

менеджменте еще од начала XX столетия, но не очень много. Люди “занимались

менеджментом”, даже если они имели не достаточную базу для своей

деятельности. Все изменилось с появлением заводов, движущихся сборочных

линий, и стандартизованных компонентов. Мир труда стал с тех пор иным и

никогда прежним не будет. Менеджмент стал обще принятым институтом, и хаос,

которым характеризовался период поиска менеджмента, рассеялся и принял

определенную форму. С тех пор развитие менеджмента ускорилось, и теперь,

как представляется, столкнулся с опасностью саморазрушения в связи с

Страницы: 1, 2, 3