|
- сокращение бумажных потоков;
- формирование партнерских отношений между служащими и руководителями.
Разработанная модель лидерства является иерархической, ориентирована
на стратегический, оперативный и тактический уровни руководства. Кроме
того, она является ступенчатой, позволяет последовательно развивать и
совершенствовать качества персонала (Табл. 5). Приведенное здесь
определение каждого из качеств, раскрывает его основное содержание.
Модель «Основы эффективного лидерства»
Табл. 5
|Руководите|Деловые качества |Определение качества |
|ли | | |
|Высший |Общее видение |Развитие общего видения в организации, |
|уровень |ситуации |обеспечение широкой поддержки в проведении |
|компетентн|Осведомленность о|организационных изменений; |
|ости |внешней |Информированность о законах, политике и |
| |обстановке |политиках, административных приоритетах, |
| | |тенденциях, специальных интересах; понимание |
| | |внешнего воздействия отдельных лиц и |
| | |документов; широкое использование информации |
| | |при принятии решений. |
|Средний |Творческое |Развитая интуиция и умение решать проблемы; |
|уровень |мышление |поощрение инновационной активности у других; |
|компетентн|Планирование и |Определение политики, основных направлений |
|ости |оценка |развития, панов и приоритетов; изыскание |
| |результатов |необходимых ресурсов; планирование и |
| | |координация действий с другими; оценка |
| | |прогресса и результатов деятельности; повышение|
| | |эффективности организации; |
| |Ориентация на |Активное изучение потребителей, удовлетворение |
| |потребителей |их запросов, постоянный поиск путей |
| | |совершенствования услуг, продуктов процессов; |
| | |Обеспечение интеграции организационных |
| |Управленческий |процессов, содействие эффективной работе; |
| |контроль и | |
| |интеграция |Подготовка и утверждение бюджета, контроль |
| |Финансовое |расходов, управление договорами и заявками; |
| |управление |Содействие персоналу в получении информации о |
| |Управление |новых технологиях, применение новых технологий |
| |технологиями |для нужд организации, обучение персонала; |
|Нижний |Управление |Признание важности культурных, ценностных, |
|уровень |многообразной |этнических, половых и других индивидуальных |
|компетентн|рабочей силой |различий, содействие занятости и развитие |
|ости |Управление |возможностей для такой рабочей силы; |
| |конфликтами |Предупреждение или разрешение противостояния, |
| |Влияние и ведение|несогласия и споров в конструктивной манере; |
| |переговоров |Получение информации об отдельных сотрудниках |
| | |и основных группах, тесная связь с ними, |
| |Формирование |использование переговоров, убеждений и власти |
| |команды |для достижения целей |
| | |Обеспечение сотрудничества, коммуникаций и |
| | |согласия в группе на основе консенсуса; |
|Основы |Устные |Умение слушать других; делать ясные и |
|компетенци|коммуникации |эффективные устные сообщения для отдельных |
|и |Письменные |сотрудников и групп; |
| |коммуникации |Эффективные коммуникации, понимание и |
| |Решение проблем |критическое восприятие письменных сообщений; |
| | |Выявление и формулирование проблем, анализ |
| | |соответствующей информации, поиск альтернатив и|
| | |планирование мер по решению проблем; |
| |Лидерство |Демонстрация и поощрение высоких стандартов |
| | |поведения, приспособление стиля управления к |
| |Навыки |ситуации и людям, умение мотивировать и |
| |межличностных |руководить ими; |
| |отношений |Понимание и соответствующее реагирование на |
| | |потребности, чувства, способности и интересы |
| | |других, обеспечение обратной связи и |
| |Самоуправление |беспристрастная оценка людей; |
| | |Реалистическая оценка собственных достоинств, |
| | |слабостей, влияния на других; обеспечение |
| | |обратной связи; постоянная работа по достижению|
| |Гибкость |цели; уверенность в своих силах; саморазвитие, |
| | |эффективное управление собственным временем; |
| |Решительность |Приспособление к изменениям в рабочей среде |
| | |организации, эффективная борьба со стрессами; |
| |Техническая |Активные действия и готовность к риску, когда |
| |компетентность |это необходимо; принятие трудных решений в |
| | |сложных ситуациях; |
| | |Демонстрирование высокого умения и понимание |
| | |его значения в сферах ответственности. |
Анализ таблицы 5 показывает, что для каждого уровня руководства
существует свой характерный набор деловых качеств и уровень компетентности.
При этом более высокий уровень управления организацией требует и большей
компетентности. Отметим также, что для предпринимательской малой или
средней организации руководитель должен объединять в себе все эти качества.
Такие требования предполагают не только наличие таланта, но и значительного
запаса специальных знаний.
Модель лидерства унифицирует основные требования к руководителям
различных уровней. Это, в свою очередь, позволяет :
- создавать систему отбора новых работников, ориентированную на развитие
требуемых качеств и знаний;
- проводить оценку персонала в соответствии с выбранными стандартами.
Эта системная модель была увязана с ситуационной моделью
деятельности руководителя, получившей название «Ядро квалификации
руководителей». Она ориентирована на деятельность руководителей высшего
звена. Модель, ставит в соответствие каждому направлению деятельности
руководителя определенные деловые качества. Cвязь ситуаций и качеств в
таблице 6 выделена темным цветом.
«Основы эффективного лидерства» и «Ядро квалификации руководителей»
Табл. 6
|Направление |Стратегичес|Управление |Развитие и|Планирование|Представле|
|деятельности |кое видение|человечески|оценка |и управление|ние |
| | |ми |персонала |ресурсами |интересов |
| | |ресурсами | | |организаци|
|Качества и | | | | |и и |
|сферы | | | | |взаимодейс|
|компетентности | | | | |твие |
|Управление | | | | | |
|конфликтами | | | | | |
|Творческое | | | | | |
|мышление | | | | | |
|Ориентация на | | | | | |
|потребителя | | | | | |
|Решительность | | | | | |
|Осведомленность| | | | | |
|о внешней | | | | | |
|обстановке | | | | | |
|Финансовое | | | | | |
|управление | | | | | |
|Гибкость | | | | | |
|Управление | | | | | |
|человеческими | | | | | |
|ресурсами | | | | | |
|Влияние и | | | | | |
|ведение | | | | | |
|переговоров | | | | | |
|Навыки | | | | | |
|межличностных | | | | | |
|отношений | | | | | |
|Лидерство | | | | | |
|Управленческий | | | | | |
|контроль и | | | | | |
|интеграция | | | | | |
|Управление | | | | | |
|многообразной | | | | | |
|рабочей силой | | | | | |
|Устные | | | | | |
|коммуникации | | | | | |
|Планирование и | | | | | |
|оценка | | | | | |
|Решение проблем| | | | | |
|Самоуправление | | | | | |
|Формирование | | | | | |
|команды | | | | | |
|Техническая | | | | | |
|компетентность | | | | | |
|Управление | | | | | |
|технологиями | | | | | |
|Общее видение | | | | | |
|Письменные | | | | | |
|коммуникации | | | | | |
Из таблицы 6 видно, что в ядро квалификации высших руководителей
входят:
- стратегическое видение;
- управление человеческими ресурсами;
- развитие и оценка программ;
- планирование и управление ресурсами;
- представление интересов организации и взаимодействие.
Рассмотрим содержание этих действий.
Стратегическое видение - это способ обеспечить реализацию
организационных целей, приоритетов, ценностей и других задач, учитывать их
при принятии решений и добиваться понимания предназначения организации и
стратегического видения среди подчиненных. Эта сфера квалификации
охватывает следующие ключевые характеристики:
- определение и обобщение основных проблем, влияющих на организацию,
включая политические, экономические, социальные, технологические и
административные факторы;
- понимание роли и отношений между различными элементами национальной
политики в процессе реализации, включая президента, политических
руководителей, законодателей, суд, государственные и местные власти,
группы интересов;
- руководство и мотивацию управляющих для использования стратегического
планирования и элементов управления качеством.
Управление человеческими ресурсами понимается как способность
вырабатывать стратегию управления человеческими ресурсами для осуществления
миссии организации, реализации стратегического видения, а также обеспечения
максимального использования творческого потенциала всех служащих.
Развитие и оценка программ предполагает способность определять цели
политики и программ, создавать структуры и процессы, необходимые для
осуществления миссии, необходимые для осуществления миссии и
стратегического видения в организации, формировать соответствующие
предпосылки для выполнения программ и их регулирования, постоянно
проверять качество программ.
Планирование и управление ресурсами требует наличия способностей
изыскивать и управлять финансовыми, материальными, информационными
ресурсами с целью выполнения миссии организации, задач программ и
реализации стратегического видения.
Представление и интересов организации и взаимодействие понимается как
способность объяснить и защищать интересы организации, вести переговоры с
отдельными индивидуумами и группами как внутри, так и выше, развивать
широкие информационные сети с другими подразделениями и организациями.
Каждый кандидат претендующий на высокую должность, обязан
соответствовать модели «Ядро квалификации высших руководителей» либо
предоставить план по достижению уровня квалификации, заложенному в эти
требования. При конкурсе кандидат заполняет документ специальной формы, где
отражает свою деятельность, контекст в котором она протекала и ее
результаты. При этом он обязательно должен привести пример из своего
профессионального опыта, подтверждающего самооценку по каждому из 22
качеств, составляющих основу лидерства. Затем специальный совет проверяет
компетентность кандидата и дает заключение в соответствии с требованиями
ядра квалификации высших руководителей. Отметим, что в модель не включены
технические и профессиональные знания и навыки.
Заключение.
Теперь можно подвести итоги. Напоминаю, что цель данной работы
сводилась к тому, чтобы показать какие стили, методы руководства имеются в
распоряжении руководителя, а также их достоинства и недостатки. В высшей
степени авторитарный или автократичный руководитель навязывает свою волю
путем принуждения, вознаграждения и т.д. Предположения автократа, которые
Макгрегор назвал теорией «Х», не принимают во внимание способностей
исполнителей. Руководитель демократичный, позволяющий подсиненным
участвовать в принятии решений, чьи предположения Мак Грегор назвал теорией
«Y», предпочитает оказывать влияние с помощью убеждения, разумной веры или
харизмы. Он избегает навязывать свою волю подчиненным.
Можно понять, почему и автократичный подход, и подход с позиций
человеческих отношений завоевали много сторонников. Но сейчас уже ясно, что
и те, и другие сторонники грешили преувеличениями, делая выводы, не вполне
подтверждающиеся фактами. Имеется множество хорошо документированных
ситуаций, где благосклонно-автократичный стиль зарекомендовал себя как
весьма эффективный.
У демократического стиля есть свои привлекательные стороны, успехи и
недостатки. Безусловно, можно было бы решить многие организационные
проблемы, если бы совершенствование человеческих отношений и участие
трудящихся в принятии решений всегда вели бы к большей удовлетворенности и
более высокой производительности. К сожалению, этого не происходит. Ученые
встречали ситуации, где трудящиеся участвовали в принятии решений, но, тем
не менее, степень удовлетворенности была низкой, а также ситуации, где
удовлетворенность была высокой, а производительность низкой.
Совершенно очевидно, что ни авторитарного ни демократического стиля
управления персоналом в крайних своих проявлениях найти весьма трудно.
Стили руководства могут быть смешанными и зависеть от ситуации, т.е.
адаптивными. Это приносит больший результат, нежели приверженность только
одному стилю.
Тем не менее в целом можно сказать, что основной упор в руководстве
должен делаться на социально-психологические, экономические методы
руководства и на демократичный стиль управления. Командный метод не
подходит, т.к. по моему мнению, нельзя заставить, чтобы новые идеи,
нестандартные подходы к решению проблем рождались по указке, только потому,
что так хочет начальник.
Опираясь на демократический стиль, необходимо максимально
предоставить свободу сотрудникам в выполнении поставленных перед ними
задач. Одновременно необходимо определить контрольные точки для проверки, а
возможно и корректировки хода выполнения задания, т.к. пользуясь чрезмерной
свободой и даже попустительским стилем руководства подчиненные, не понимая
конечной цели, могут решать поставленные задачи не в том направлении.
Список использованой литературы.
1. Алексеев А, Пигалов В, «Деловое администрирование на практике», М.,
1993.
2. Блейк Р.Р, Мутон Дж.С., «Научные методы управления», Киев, 1990.
3. Виханский О.С., Наумов А.И., «Менеджмент», М., МГУ, 1995.
4. Веснин В., «Основы менеджмента», М., 1996.
5. Кабушкин Н.И., «Основы менеджмента», Мн: БГЭУ, 1996
6. Казелецкий Ю., «Человек многомерный.», Киев, 1991.
7. Лобанов В. США:, «модели компетентности руководителей государственных
учреждений. Проблемы теории и практики управления.», N1, 1996. с. 73-77.
8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента», М., 1992.
9. Русиянов Ф., Никулин Л., Фаткин Л., «Менеджмент и самоменджмент в
системе рыночных отношений.», М., 1996.
-----------------------
Автократичный
Либеральный
Демократичный
Стили руководства
б)
Руководитель
Руководитель
а)
Страницы: 1, 2, 3, 4
|
