. Системы сбора предложений.
Системы сбора предложений разработаны с целью облегчения поступления
информации наверх. Все работники получают при этом возможность генерировать
идеи, касающиеся совершенствования любого аспекта деятельности организации.
Цель подобных систем - снижение остроты тенденции фильтрации или
игнорирования идей на пути снизу вверх. Чаще всего такая система
реализуется в варианте ящиков для предложений, куда работники фирмы могут
анонимно подавать свои предложения. Систему сбора предложений можно
организовать по-другому. Организация может развернуть частную телефонную
сеть, через которую работники получают возможность анонимно звонить и
задавать вопросы о назначениях и продвижениях в должности. Другой вариант
системы обратной связи предусматривает создание группы руководителей и
рядовых работников, которые встречаются и обсуждают вопросы, представляющие
взаимный интерес. Еще один подход основан на кружках качества, а также
группах неуправленческих работников, которые еженедельно собираются для
обсуждения предложений по усовершенствованиям.
. Информационные бюллетени, публикации и видеозаписи организации.
Относительно крупные организации, как правило, издают ежемесячные
бюллетени, которые содержат информацию для всех работников. В подобные
ежемесячные бюллетени могут входить статьи с обзором предложений по поводу
управления, на темы охраны здоровья работников, нового контракта, нового
вида продукции или услуг, которые намечено предложить потребителям в скором
времени, ответы руководства на вопросы рядовых сотрудников.
. Современная информационная технология.
Последние достижения в области информационной технологии могут
способствовать совершенствованию обмена информацией в организациях.
Персональный компьютер уже оказал огромное воздействие на информацию,
которую руководители, вспомогательный персонал и рабочие рассылают и
получают. Электронная почта дает работникам возможность направлять
письменные сообщения любому человеку в организации. Это должно уменьшить
традиционно неиссякаемый поток телефонных разговоров. Кроме того в
настоящее время огромную роль в распространении информации играет
глобальная сеть Интернет.
13. Менеджмент как орган аппарата управления организацией и его
характеристика. Понятие об уровнях управления.
Билл Гейтс из компании "Микрософт" первым согласился бы с тем, что
любая организация одинаково нуждается в управлении. Это именно та сила,
которая объединяет все элементы делового предприятия и приводит их в
движение. Суть управления (менеджмента) в оптимальном сочетании ресурсов
организации — земли, труда и капитала — для достижения поставленной цели.
Ряд основных принципов выбора оптимального сочетания ресурсов может быть
применен фактически к любому типу организации, независимо от ее размеров и
целей. И автомобильный завод, и правительство города, и бейсбольная
команда, и машбюро — все они нуждаются в управлении. Коль скоро люди
работают совместно во имя достижения поставленной цели, кто-то один должен
взять на себя ответственность за решение вопросов о том, кто, когда и какую
работу будет выполнять, а также какие ресурсы следует использовать.
Управленческие роли
Менеджеры обладают властью над другими людьми, и их положение
определяется этой властью. Они поддерживают отношения с вышестоящими
начальниками, людьми равного положения и подчиненными, и эти отношения
могут быть описаны как роли, или модели поведения.
. Межличностные роли. В качестве представителей менеджеры выступают от
имени фирмы, выполняя церемониальные обязанности на официальных деловых
мероприятиях, на свадьбах служащих, осуществляя прием посетителей. В
качестве руководителей менеджеры могут нанимать, обучать, стимулировать
служащих, направляя их к достижению целей организации. В качестве
посредников менеджеры связывают между собой группы людей и отдельных
индивидуумов как внутри, так и вне компании (поставщиков, конкурентов,
государственные агентства, потребителей, группы, отстаивающие особые
интересы. взаимосвязанные рабочие группы).
. Информационные роли. Эти роли принадлежат к числу наиболее важных
управленческих ролей, В качестве "сборщиков "менеджеры ищут полезную
информацию, опрашивая служащих и используя другие источники, чтобы
получить максимально полную информационную картину. В качестве
распространителей менеджеры доносят информацию до служащих и вышестоящих
руководителей. В качестве "глашатаев " менеджеры передают информацию
вовне компании на встречах с советом директоров, по почте или с помощью
других внешних контактов.
. Роли, связанные с принятием решений. Менеджеры используют получаемую
информацию для поиска наилучших решений. В качестве организаторов
менеджеры пытаются улучшить работу своего подразделения, отыскивая новые
пути использования ресурсов и технологий. В качестве специалистов по
чрезвычайным ситуациям они преодолевают неожиданные проблемы, которые
могут угрожать достижению организационных целей (будь то экономический
кризис или дисциплинарная провинность работника). В качестве специалистов
по распределению ресурсов они вырабатывают пути использования ресурсов
организации, позволяющие достичь запланированных целей. В качестве
специалистов по ведению переговоров менеджеры заключают сделки с
различными индивидуумами и группами, включая поставщиков, служащих,
потребителей и профсоюзы.
Менеджеры непрерывно меняют роли, сталкиваясь с ежедневными проблемами
и непредвиденными ситуациями. Однако в зависимости от организационного
уровня менеджера один тип ролей может преобладать над другими по своему
значению.
Иерархия управления
Во всех организациях, кроме самых маленьких, возникает потребность в
более чем одном управляющем для контроля за деятельностью других
работников. Условно говоря, в компании существует иерархия управления, то
есть структура, состоящая из высшего, среднего и низшего звеньев. В низшем
звене управления больше руководителей, чем в высшем. Управляющие высшего
звена — это представители высшего уровня управления, которые обладают
наибольшей властью и несут ответственность за деятельность всей компании.
Примером может служить президент фирмы, который определяет задачи
организации, разрабатывает долгосрочные планы, формулирует политику и
представляет компанию за ее пределами. Хотя управляющие высшего звена в
одинаковых корпорациях могут именоваться по-разному — первый вице-
президент, исполнительный вице-президент, председатель совета директоров, —
выполняемые ими функции могут быть совершенно аналогичными по содержанию. В
обязанности управляющих среднего звена входят разработка планов по
осуществлению общих задач, установленных на высшем уровне управления, и
координация работы управляющих низшего звена. Средний уровень управления
включает в себя менеджеров предприятия, менеджеров отделов и служб, а также
других подразделений. На низшем уровне управленческой иерархии
сосредоточены управляющие низшего звена (или менеджеры-контролеры). Они
надзирают за работой исполнителей и претворяют в жизнь планы, разработанные
на более высоких уровнях управления. Этот уровень объединяет следующие
должности: цеховой мастер, мастер участка, руководитель группы и заведующий
подразделением конторского типа. По мере того как все больше и больше
компаний снижает издержки производства и децентрализует свою деятельность
сокращается число рабочих мест на среднем уровне управления и одновременно
больше властных функций передается управляющим низшего звена. Более высокая
степень ответственности вынуждает менеджеров низшего звена повышать свой
образовательный уровень и лучше осваивать управленческие навыки.
Управляющие
высшего звена
Управляющие
среднего звена
Управляющие
низшего звена
Рис. № 8
14. Особенности и типы адаптивных организационных структур.
Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные и
бригадные формы организации управления.
Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов,
охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе (например,
модернизацию производства, освоение новых изделий или технологий,
строительство сложных объектов). Управление проектом включает определение
его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения
работ, координацию действий исполнителей.
Одна из форм проектного управления - создание специального
подразделения - проектной команды (группы), работающей на временной основе,
то есть в течении времени, необходимого для реализации заданий проекта. В
состав группы обычно включаются различные специалисты, в том числе по
управлению работами. Руководитель проекта наделяется так называемыми
проектными полномочиями, охватывающими ответственность за планирование,
составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных
средств, а также за материальное поощрение работающих. В связи с этим
большое значение приобретает умение руководителя разработать концепцию
управления проектом, распределить задачи между членами группы, четко
наметить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов. По
завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую
проектную команду или возвращаются на свою постоянную должность. При
контрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения.
Рассматриваемого типа структуры обладают большой гибкостью, достаточно
просты и экономичны. К тому же они позволяют организации параллельно
разрабатывать несколько проектов, не меняя привычной структуры управления.
Правда, при этом возникает проблема распределения ресурсов (в том числе
персонала специалистов) между проектами, а от руководителей проектов
требуются не только умелое управление всеми стадиями жизненного цикла
разработки, но и учет той роли, которую они играют в сети проектов данной
организации. Для облегчения проблем координации в организациях создаются
штабные органы управления из руководителей проектов или используются
матричные структуры.
Матричная структура управления может быть охарактеризована как
"решетчатая" организация, построенная на основе принципа двойного
подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю
функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие
ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, -
руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и
несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации
руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с
членами проектной группы и с другими работниками функциональных
подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу
вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям
подразделений - отделов, служб).
Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее
часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой
степени руководители проектов обладают профессиональными качествами
менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабы
применения матричных структур в организациях довольно значительны, что
говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже
множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом
и его эффективным использованием.
В нашей стране проектные и матричные структуры успешно использовались в
тех случаях, когда наряду с ними внедрялись новые экономические
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13
|