продукт "Сони" должен представлять собой нечто экстраординарное.

Постепенно, из небольшой фирмы "Сони корпорейшен" переросла в корпорацию.

Здесь руководители столкнулись с проблемой роста бюрократического аппарата.

Но и здесь выход был найден. Лекарством от внутрифирменного бюрократизма

стал патриотизм - воспитание у занятых на фирме людей чувства, что они

члены одной семьи.({4},C.29) С управленческой точки зрения патриотизм

полезен в первую очередь тем, что облегчает контакты (коммуникации) между

разными этапами иерархической пирамиды современной корпорации. Примером

этого может служить пожизненный наем, или проектирование униформы "Сони"

модельером мирового класса. Чувствуя заботу о себе, рядовой сотрудник не

ведет себя отчужденно по отношению к фирме. К тому же он много общается с

руководством фирмы в неофициальной обстановке (Сони-клаб) и может выразить

недовольство своим начальством не вступая с ним в конфликт. В итоге вопросы

внутри фирмы решаются легко и просто на базе человеческих отношений.

Конечно, понятие корпоративной культуры намного шире сказанного выше. Оно

будет включать в себе все, начиная с девиза фирмы и кончая привычками,

ритуалами и многим другим. Одна из основных задач корпоративной культуры

состоит в том, чтобы установить нормальные отношения между работниками

независимо от занимаемого ими места на иерархической лестнице, создать

отношение к корпорации, как к родной семье. Пример корпоративной культуры

фирмы "Сони" может быть применен и в малом бизнесе, естественно, с учетом

многих нюансов , как например: этнических, географических, политических,

сферы деятельности фирмы и многого другого. Бесспорно это касается и

культуры предприятия. Как нет двух одинаковых людей, так нет и двух

одинаковых организационных культур предприятия, или фирмы. Точно так же

вообще не существует фирмы, которая бы не обладала своей культурой, даже

если она выражена через обоюдное недоверие. Культура предприятия - это не

монолит. Она состоит из многочисленных частиц (составляющих), часто строго

дифференцированных, согласно которым отдельные группы определяют свое

поведение. Носителями этих субкультур являются отдельные личности,

выражающие сходные интересы. Эти субкультуры повторяют собой структуру

самой фирмы: управление, отделы, администрацию. При наличии

соответствующего потенциала обучения развиваются новые формы и образцы

поведения, которые ранее никем не привносились в организацию, возникает

новая, сильная культура. Сильная - не значит подавляющая, не

чувствительная к изменениям внутренней и внешней среды фирмы. Сильные

культуры, если они сразу распознаваемы, являются бесспорными, открытыми,

живыми - тем, чем живут люди.

Известно, что все начинается с мелочей. В учебной мастерской "Даймлер-

Бенц" должен бы на стене висеть плакат: "Лучший или никакой". Качество и

сервис являются неотъемлемыми основными ценностями. Одновременно это

отвечает основной человеческой потребности, а именно, желанию выделиться в

группе, оторваться от толпы. Для самосознания человека большая разница,

говорит ли он о себе "Я собираю автомобили", или "Я работаю на Даймлера".

({1},C.30). Характерным признаком сильной культуры является также то, что

основные представления о том, как надо относиться друг к другу, являются

бесспорными.

Сегодня, пожалуй, нет крупного предприятия, где не осознали бы эту

проблему. Составляются основные положения по управлению, создаются отделы

развития кадров, проводятся тысячи семинаров. Постепенно необходимость

этого осознают и малые фирмы.

Сильная культура любой фирмы, будь то малой, или большой, всегда

открыта как изнутри, так и извне. На некоторых фирмах укоренились традиции

проводить регулярно опросы мнений сотрудников по таким вопросам, как:

внутренний климат, стиль управления, условия труда. Под защитой анонимности

сотрудники имеют возможность выразить свое недовольство тем, что им кажется

наиболее важным. Главное при этом, чтобы опрос приводил к достижению

поставленной цели. Так же на многих фирмах уже давно практикуются своего

рода доверительные беседы на актуальные для этих фирм темы. Такие беседы

получили название "беседы у камина".

1.2.3 Циклическая модель развития организационной культуры ("жизненный

цикл" оргкультуры).

На мой взгляд, не следует доказывать то, что организационная культура

фирмы влияет на ее успех в бизнесе. Это очевидно. Примером этого может

служить исследование, проведенное в США. Исследованию подверглись 1200

фирм, занимающихся самой разной деятельностью, от банка, до фирм,

специализирующихся на бытовом обслуживании населения. В результате

получилось четкое разделение на предприятия, которые не растут, или растут,

но медленно (МРП) и быстрорастущие (БРП). Из всей полноты данных были

выделены следующие основные показатели:

- Удовлетворенность фирмой, в которой работаешь.

(На БРП чаще выделялись партнерские и положительные отношения.

Удовлетворенность возрастала с продолжительностью работы. На МРП были

удовлетворены лишь руководители среднего звена, в то время, как

специалисты, конторские служащие были явно не удовлетворены.)

- Надежность рабочего места.

- Верность предприятию.

- Требование к качеству.

- Достоверность информации и контакт с сотрудниками.

- Шансы роста.

- Приоритеты. ({1},С.21)

Результаты данного исследования были налицо, т.к. основные оценочные

критерии представляли собой как бы "замеры" организационной культуры.

Можно сделать вывод об огромном влиянии культуры предприятия на его рост.

Выше я рассмотрел влияние культуры на рост предприятия, но,

естественно, существует и обратная связь. Сама культура возникает и

формируется под влиянием множества факторов. Эти факторы можно проследить

на следующей схеме:

профессиональная национальная политика

культура культура

миссия фирмы корпоративная законы

культура

идеология общества мода традиции

Если фирма растет и меняется ее структура, то одновременно меняется и

организационная культура.

Существует семь стадий, которые проходит фирма за время своего

существования. С изменением стадий жизненного цикла фирмы меняется и ее

организационная культура.

1 2 3 4 5 6 7

( см. Приложение 3 )

1. Зарождение, или эксплерент.

На этой стадии культура только начинает зарождаться. Большое влияние

на формирование культуры на этом этапе оказывает лидер. Именно он и

небольшой коллектив его единомышленников являются носителями идеи. Идет

бурная деятельность по ее реализации. На этом этапе для фирмы характерны

простые организационные связи, высокая мобильность кадров, высочайшая

взаимозаменяемость специалистов друг другом. Весь коллектив сплочен вокруг

своего лидера. В коллективе царит творческая атмосфера. Культура только

начинает формироваться в силу активного коммуникационного процесса. Она еще

не видна.

2. Рождение, или патиент.

На этом этапе для фирмы характерно наличие группы лидеров, работающих

в одном направлении и делящие все трудности одинаково. Появляются не

усложненные организационные связи. В коллективе царит творческая атмосфера.

На этом этапе для культуры характерно наличие некоторой идеологии.

Появляются первые лозунги, ритуалы. В фирме начинается процесс становления.

Именно на этом этапе, на мой взгляд, необходимо уделить большое внимание

культуре, и в дальнейшем уже закрепить основные ее составляющие. Это

обеспечить успешное развитие фирмы на следующем этапе ее развития.

3. Насыщение, 4. Зрелость - виолент.

На этом этапе фирма имеет уже сложившийся коллектив, хорошо социально

- защищенный. Сформировалась корпоративная культура и одновременно с ней

имидж фирмы.

Организационная культура очень чувствительная к малейшим изменениям,

происходящим как во внешней, так и во внутренней среде. Она, как и люди,

которые ее формируют, мгновенно реагирует на изменения организационной

формы, или стилю менеджмента, фирмы. Поэтому, перед тем, как принимать

какие-либо управленческие решения, необходимо выяснить, как это отражается

на внутренней среде фирмы, ее организационной культуре.

В рыночной экономике характер фирмы может очень быстро меняться, и

тогда организация определяет, что ее культуру необходимо изменить.

Например, внешняя среда претерпела коренные изменения и перед организацией

встает выбор либо адаптироваться к этим изменениям, либо ставить под вопрос

свое выживание. Эта попытка адаптироваться может принимать различные формы.

Можно использовать такие простые меры как развитие чувства принадлежности,

создание чувства единства, повышение уровня взаимодействия между членами

организации и другие. В попытках изменить культуру, организации должны быть

очень осторожны, чтобы не подрезать свои корни и слепо копировать культуру

так называемых "успешных" или "отличных" компаний. Для фундаментальных

изменений организационной культуры понадобятся новые критерии для найма

сотрудников, изменения в структуре поощрения, новые критерии при

продвижении по службе или даже переоценка основных ценностей организации.

Этапы модификации - изменение ценностей и принципов в соответствии с

требованиями среды следующие:

1. Кризис обостряет вопрос о типе лидерства и стиле руководства, когда они

перестают соответствовать и требуют замены.

2. Нарастание разрыва с прежними ценностями и структурами.

3. Появление нового лидера с новой системой ценностей.

4. Открытый конфликт между прежней и новой культурой.

5. Если кризис решается, новые лидеры и элита приходят к власти и внедряют

свою систему ценностей.

6. Начинают действовать новая идеология и структуры.

Стратегическое управление изменениями.

Для того, чтобы осуществить изменения, необходимо:

-знать и уметь предотвратить возможности и угрозы внешней среды,

произвести синтез и анализ последствий существующей миссии, целей,

стратегии и программ;

-обладать способностью оценить сильные стороны и слабости настоящей

организации ( по кадрам, материальным и финансовым ресурсам ) и выявить

внутренние возможности;

-знать и уметь выявить в результате анализа и синтеза то, что может

быть использовано в новой стратегии;

-знать и уметь видеть плюсы и минусы любой стратегии и сделать выбор

определенной стратегии.

Изменения идут лучше, если члены коллектива сами участвуют в

выработке решений. Где этого нет, возникает агрессивность по отношению к

руководству.

Прогрессивное изменение - это нарушение баланса в пользу

благоприятных факторов. Но сопротивление неизбежно.

Его типы следующие:

1. Логические и рациональные доводы - мало времени для адаптации, требуется

обучение, затраты и пр.

2. Психологические - страх перед неизвестным, нетерпимость к изменениям,

недоверие к инноваторам, стремление к безопасности, тревога, страх потерять

автономию.

3. Социологические и политические факторы: боязнь потери власти, групповая

оппозиция нормам, желание сохранить прежние межличностные отношения,

социальные льготы.

4. Структурные и конъюнктурные факторы: условия труда, функционирование

предприятия, бюрократический конформизм, метод внедрения нового с участием

или без участия заинтересованных людей.

Между стратегией организации и культурой существует тесная связь.

Рождение стратегического управления дало второе рождение организационному

развитию - трансформации организаций. Организационная культура требует

таких лидеров, которые поддерживают создание новой среды для труда.

Не отрицая эффективности и важности общего видения культуры,

необходимо признать, что достигаемая с их помощью реализация некоторых

целей все равно может содержать некоторые проблемы.

В первую очередь, создание общей концепции видения мира занимают

много времени и требует определенных усилий. Существуют моменты, когда

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11