ценностных ориентаций. Она регулирует взаимодействия членов коллектива и

формирует отношения в большей степени по вертикали (в системе руководитель-

подчиненный). Важную роль в формировании этих отношений играет

руководитель. Эффективность его воздействия на коллектив в значительной

степени зависит от организации общения с подчиненными. Руководитель должен

быть беспристрастным, одинаково со всеми подчиненными взыскательным и

требовательным. Но требовательность срабатывает тогда, когда она

организационно продумана, психологически обоснованна и выражена в форме,

соответствующей нравственным нормам. Грубая команда, окрики не только не

способствует эффективному решению общих дел, сплочению коллектива, а

создают еще новые осложнения, раздражают и разобщают его членов.

Однако проблему формирования отношений в коллективе, его сплочения

следует рассматривать не только через систему отношений руководитель-

подчиненный, но и подчиненный-руководитель. Подчиненные знают, каким должен

быть руководитель и как он должен строить свои отношения с подчиненными:

соблюдать определенные правила общения, учитывать индивидуальные

особенности подчиненных, их состояние здоровья, настроение и т.д. Это в

полной мере относится и к подчиненным. Нередко требовательность

руководителя к подчиненному воспринимается последним как жестокость,

черствость, придирки.

Реализация рассмотренных функций формирует в коллективе определенную

систему отношений, которые разделяются на формальные (деловые, официальные)

и неформальные (личные, неофициальные). Формальные отношения складываются

между людьми при выполнении ими определенных производственных ролей. Они

отражают функциональные связи между должностными лицами, работниками

различных категорий и квалификации, руководителями и подчиненными, в основе

их лежат нормы, стандарты, права и обязанности. Содержанием формальных

отношений являются взаимная требовательность, ответственность, товарищеское

сотрудничество, взаимопомощь.

В каждом трудовом коллективе наряду с формальными отношениями

существуют неформальные отношения, микроструктура коллектива. Они также

возникают при функциональных связях между членами коллектива, но на базе их

индивидуально-личностных качеств и выражаются в оценке этих качеств. Эти

отношения могут возникать между друзьями и недругами, приятелями и

недоброжелателями как по поводу официальных, так и неофициальных функций.

Основой неформальных отношений являются влечения и отвержения, притяжения и

отталкивания, симпатии и антипатии.

Формальные и неформальные отношения находятся в тесной взаимосвязи и

взаимодействии. Формальные отношения могут вызывать к жизни неформальные,

замедлять или ускорять процесс их развития, придавать ему определенную

направленность и социальный характер. Неформальные отношения, в свою

очередь, могут активно влиять на формальные, приобретать устойчивый

характер и перерастать в формальные. Они могут дополнять, конкретизировать,

способствовать целям формальных отношений, могут быть индифферентными,

безразличными к ним, а могут и противоречить этим целям.

Очень важно, чтобы неформальные отношения не только не противоречили

формальным, а служили их естественным дополнением и в этом многое зависит

от руководителя коллектива. Руководитель является формальным лидером, а его

подчиненные могут объединяться в неформальные группы, в которых будут свои

неформальные лидеры. И если у руководителя достаточно здравого смысла и

опыта, то он постарается завоевать доверие неформального лидера и через

него влиять на поведение членов неформальной группы.

Социально-психологический климат в коллективе

Сплоченность трудового коллектива зависит от социально-психологического

климата, характеризующего социальное лицо коллектива, его производственный

потенциал.

Качество социально-психологического климата в коллективе определяет

отношение руководителя к обществу в целом, к своей организации и к каждому

человеку в отдельности. Если в его понимании человек представляется как

ресурс, сырьевая и производственная база, то такой подход не даст должного

результата, в процессе управления возникнет перекос и недочет или пересчет

ресурсов для выполнения конкретной задачи.

Под социально-психологическим климатом трудового коллектива следует

понимать систему социально - психологический отношений, отражающих

субъективную интеграцию отдельных работников и социальных групп для

осуществления общих производственных целей. Это внутреннее состояние

коллектива, сформировавшегося как результат совместной деятельности его

членов, их межличностных взаимодействий. Социально-психологический климат

зависит от стиля деятельности коллектива и отношения к нему членов

коллектива, особенностей восприятия их друг другом (оценок, мнений,

реагирования на слова и поступки), взаимоиспытываемых чувств (симпатий,

антипатий, сопереживания, сочувствия), психологического единства(общности

потребностей, интересов, вкусов, ценностных ориентаций, уровня

конфликтности, характера критики и самокритики) и др.

Влияние социально-психологического климата на сплочение и развитие

коллектива может быть двояким - стимулирующим и сдерживающим, что является

основанием для его дифференциации на благоприятный (здоровый) и

неблагоприятный (нездоровый).

Критериями благоприятного социально-психологического климата могут

служить следующие характеристики:

во-первых, на уровне коллективного сознания:

положительная оценка своей производственной деятельности;

оптимистическое настроение, преобладающее в процессе жизнедеятельности

коллектива;

во-вторых, на уровне поведения:

добросовестное, инициативное отношение членов коллектива к выполняемым

обязанностям;

низкий уровень конфликтности в межличностных отношениях;

отсутствие или незначительная текучесть кадров.

В коллективах, где недооценивается значение социально-психологического

климата, складываются напряженные отношения между людьми, проявляющиеся в

частых конфликтах.

Создание благоприятного психологического климата в коллективе

Руководство коллективом - это сочетание науки и искусства. С точки

зрения американского менеджмента, суть руководства состоит в том, чтобы

выполнять работу не своими, а чужими руками. На самом деле еще более

сложная задача - заставить работать не только чужие руки, но и чужие

головы. Поэтому неразумно надеяться только на себя, считая себя всезнающим

и все умеющим. Никогда не следует делать самому то, что могут и должны

выполнять подчиненные (исключая случаи личного примера)

Выполнение каждого задания следует обязательно контролировать и

оценивать (формы контроля не должны быть тоталитарными); отсутствие

контроля может навести работника на мысль о ненужности выполняемой им

работы. Не нужно превращать контроль в мелочную опеку.

Если предлагаемое сотрудником самостоятельное решение проблемы не

противоречит в принципе точке зрения руководства, нет нужды сковывать

инициативу работника и вести споры по мелочам.

Каждое достижение работника и его инициативу нужно немедленно отметить.

Можно благодарить подчиненного в присутствии других сотрудников. Человека

ободряет положительная оценка его действий и огорчает, если не замечают и

не ценят успехов в работе.

Когда работник оказывается в чем-то талантливей и успешнее своего

руководителя, этого не является чем-то отрицательным; хорошая репутация

подчиненных есть похвала руководителю и ставится ему в заслугу.

Не нежно делать подчиненному, совершившему незначительный проступок,

замечания в присутствии других лиц, сотрудников или подчиненных; унижение

человека - не лучший способ воспитания.

Нет смысла критиковать людей. Более конструктивной будет критика их

ошибок с указанием, от каких недостатков могут происходить подобные ошибки.

И уж тем более не нужно указывать на эти недостатки в человеке - он должен

сделать все выводы сам.

В конфликтной ситуации губительным будет применение резких,

оскорбительных слов (если ситуация может быть разрешена без них).

Очень важно: искра уважения и тем более симпатии, зароненная

руководителем в душу подчиненного способна зарядить его на творческую

самоотверженную работу, не считаясь со временем.

Точное формулирование своих мыслей: в манере говорить проявляется

профессиональная грамотность, управленческая компетентность, общая

культура. Легко очерченная и сформулированная мысль располагает к общению,

избавляет от потенциальной возможности конфликта, вызванного непониманием.

Правильно сделанное замечание исключает лишнее раздражение. Иногда

полезно высказывать замечания в форме вопроса: "Не считаете ли вы, что

здесь допущена ошибка?" или "Как по-вашему …"

Умение руководителя отстаивать интересы всего коллектива и каждого из

подчиненных - хорошее средство завоевания авторитета и объединение

работников в единую группу.

Доверчивость и недоверчивость - это важнейшее качество личности, от

которого зависит социально-психологический климат в коллективе. Излишняя,

чрезмерная доверчивость отличает неопытных, легкоранимых людей. Им трудно

быть хорошими руководителями. Но хуже всего подозрительность ко всем.

Недоверчивость руководителя почти всегда порождает недоверчивость

подчиненных. Проявляя недоверие к людям, человек почти всегда ограничивает

возможность взаимопонимания, а значит, и эффективность коллективной

деятельности.

Делегирование полномочий стимулирует раскрытие способностей,

инициативы, самостоятельности и компетенции подчиненных. Делегирование

часто позитивно воздействует на мотивацию труда сотрудников, на

удовлетворенность работой.[3]

В целом под конфликтом понимается столкновение противоположно

направленных действий работников, вызванных расхождениями интересов,

взглядов, стремлений. Конфликту сопутствует напряженность взаимоотношений.

Частыми причинами конфликтов являются:

недостатки в организации нормирования и оплаты труда. Душевный комфорт

людей во многом зависит от степени реализации принципа социальной

справедливости. Очень важно, чтобы те работники, которые лучше работают,

больше получали.

недостатки в организации руководства, вызванные некомпетентностью

руководителя, несоответствием его личности уровню зрелости коллектива;

недостаточной его моральной воспитанностью, а также низкой психологической

культурой.

несовершенство самого коллектива или отдельных его членов: отсутствие

сознательной дисциплины, что тормозит работу руководителя и развитие всего

коллектива; сложившаяся косность и инертность в стеле деятельности

коллектива, что ведет к большой сопротивляемости нововведениям, нездоровым

отношениям между кадровыми рабочими и новичками; психологическая и

нравственная несовместимость отдельных членов коллектива, перенесение

личных несчастий, неурядиц отдельных лиц на отношения в трудовом коллективе

и т.д.

Сплочение коллектива предполагает прежде всего выявление причин

конфликтования и проведение соответствующей профилактической работы,

которая может вестись по следующим направлениям:

улучшение организации и условий труда, обеспечение ритмичности и строгой

координированности производственного процесса, что вызывает у работников

моральную удовлетворенность трудом;

подбор личного состава и правильная расстановка кадров с учетом их

социально-профессиональных характеристик и психологической совместимости,

что снижает вероятность конфликтования;

развитие критики и самокритики и т.д.

Однако полностью избежать конфликтов в коллективе невозможно. Без

конфликтов, как правило, не обходится ни один коллектив. Более того,

конфликты имеют наряду с отрицательными и положительные последствия. Они

помогают членам коллектива узнать друг друга, получить более полное

представление о взаимных ожиданиях и претензиях, а администрации - о

недостатках в организации труда, быта, управлении производством. Поэтому

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7