p align="left">Таблица 2. Форма сложного бюджета |
№ п/п | Элемент | Аналитика | Итого | | | | 1 | … | n | | | | | | | | | | | | | | | | | | Итого | | | | | | | Нормы и нормативы принимаются в качестве исходных величин для разработки всей системы плановых показателей предприятия. С их помощью регулируется, планируется и контролируется вся производственно-хозяйственная деятельность, ведется бухгалтерский учет.Норма - это максимально допустимая плановая величина абсолютного расхода средств производства и живого труда на единицу продукции или на выполнение определенного объема работ. (Например, норма расхода металла показывает, сколько килограмм металла должно расходоваться на одно изделие)Норматив - это плановый показатель, характеризующий поэлементные составляющие норм расхода сырья, материалов, топлива, энергии, затрат труда и степень их эффективного использования. (Например, расход заработной платы на рубль готовой продукции, съем продукции с 1м2 производственной площади, плановый коэффициент использования металла).Выделяют следующие функции норм и нормативов:Средство нормативного метода планирования в целях обеспечения сбалансированности, пропорциональности и оптимальности стратегических и тактических планов Элемент организации производства и труда. Средство учета требований режима экономии ресурсов Стимул научно-технического прогресса в производстве. Построение системы нормирования предполагает соблюдение определенных принципов, к числу которых относятся:Прогрессивность - отражение в нормах достижений новой техники, технологии, научной организации труда, производства и управления, передового опыта экономии живого и овеществленного труда; Обоснованность - разработка норм на основе технических расчетов и анализа производства; Комплексность - комплексное формирование нормативной базы для всех разделов плана; Гибкость, динамичность - систематическое обновление нормативной базы по мере изменения организационно-технических условий производства; Сопоставимость - обеспечение сопоставимости нормативной базы на различных уровнях планирования; Автоматичность - компьютеризация - формирование, обновление и использование нормативной базы. В рамках системы бюджетирования информация аккумулируется и анализируется не по предприятию в целом, а по центрам ответственности, т.е применяется выделение ЦФО.Центр ответственности - это сегмент внутри предприятия, во главе которого стоит ответственное лицо, принимающее решения. Чаще всего на практике применяют следующие принципы выделения центров ответственности на предприятии:Функциональный Территориальный Соответствия организационной структуре Сходства структуры затрат.Выбор способа деления предприятия на центры ответственности определяется спецификой конкретной ситуации, при этом необходимо учитывать следующие требования:В каждом центре затрат должны быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения расходов; В каждом центре должен быть ответственный; Степень детализации должна быть достаточной для анализа, но не избыточной, чтобы ведение учета не было чересчур трудоемким; Желательно, чтобы для любого вида затрат предприятия существовал такой центр, для которого данные затраты являются прямыми; На центры затрат желательно относить только прямые затраты (непосредственно связанные с его работой), а распределение общехозяйственных затрат не учитывать; Поскольку деление предприятия на центры ответственности сильно влияет на мотивацию руководителей соответствующих центров, необходимо учитывать социально-психологические факторы. Деление предприятия на центры ответственности и классификация затрат являются фундаментом для создания на предприятии системы бюджетирования.На предприятии для каждого центра ответственности составляется отдельный бюджет, при этом используется особый подход, уместный именно для рассматриваемого центра.На Рисунке 1 схематично изображены различные подходы к разработке бюджетов:Рисунок 1. Подходы к разработке бюджетовГибкий бюджет показывает размеры затрат и результаты при различном объеме деятельности соответствующего центра ответственности. В зависимости от объема деятельности переменные и смешанные затраты меняются, а постоянные остаются неизменными. Поэтому в гибком бюджете указываются ставка переменных затрат на единицу продукции и прирост смешанных затрат на единицу прироста объема продукции. Эта ставка есть норма, умноженная на цену. Постоянные затраты выделяются отдельно. С помощью формулы, связывающей затраты и объем производства, можно разрабатывать сметы и планы для различных уровней деловой активности. Гибкий бюджет наилучшим образом подходит для центров полностью регулируемых затрат, а также для центров выручки, так как он показывает каким образом руководитель, меняя объем выпуска и реализации, может воздействовать на затраты или выручку. По принципу гибкого бюджета планируют выручку, затраты на основные материалы, сдельную зарплату и др.Фиксированный бюджет не меняется в зависимости от изменения уровня деловой активности, поэтому его используют для планирования частично регулируемых затрат, которые не зависят непосредственно от объема выпуска и для которых взаимосвязь "вход -выход" носит не столь явный характер. Фиксированные бюджеты используют прежде всего для центров частично регулируемых затрат, а так же для других видов центров ответственности. Примером фиксированных бюджетов может служить план затрат на НИОКР, на рекламу и др.Выделяют следующие разновидности фиксированных бюджетов:Бюджеты "от достигнутого" составляют на основании статистики прошлых периодов с учетом возможного изменения условий деятельности предприятия (поэтому их иногда называют приростными). Например, общехозяйственные затраты обычно планируют "от достигнутого". Бюджеты с проработкой дополнительных вариантов отличаются от обычных приростных бюджетов анализом различных вариантов. Например, такой бюджет может содержать варианты, при которых сумма затрат сокращается или увеличивается на 5,10,20%. Этот подход является промежуточным между бюджетом "от достигнутого" и бюджетом "с нуля". Бюджеты "с нуля" разрабатывают исходя из предположения о том, что для данного центра ответственности бюджет составляется впервые. Это избавляет от груза прошлых ошибок.Следующим этапом является составление сценарного анализа. Предприятия функционируют в быстро меняющейся внешней среде. Изменения внешних условий зачастую опережают выполнение запланированных мероприятий, прежде всего по продуктам и услугам в отдельных рыночных сегментах вследствие быстрого рыночного развития новых технологий. В связи с такими тенденциями развития планирование на предприятиях независимо от их размеров и отрасли сталкивается с определенными трудностями. Для их преодоления используют метод разработки сценариев будущего. Исходя из различных предположений о вероятном развитии, получают альтернативные базовые предпосылки для разработки планов. Под сценарием понимается описание мыслимой будущей ситуации, в которой окажется предприятие, и путей развития, ведущих к этой ситуации. Разрабатываются альтернативы, исходят из оптимистических, и пессимистических предположений о развитии ситуации. Затем на основе сценариев развития предприниматель формирует соответствующие планы. Сценарий является важным вспомогательным инструментом планирования на предприятии. Для каждого варианта сценария следует составить альтернативные планы. В случае наступления события, предусмотренного сценарием, руководство предприятия может действовать быстро и в соответствии с ситуацией. Результаты реализации сценариев должны облегчить и улучшить качество будущих предпринимательских решений. К таким решениям, в частности относятся: расширение сбытовой организации; собственное производство или поставки со стороны; структура ассортимента; политика в отношении товарных марок; кооперация; альянсы. Таким образом, сценарный анализ позволяет определить наиболее вероятный путь развития предприятия в планируемой перспективе. Разработав несколько сценариев развития, предприятие снижает риск неопределенности будущего и получает возможность спланировать свои действия для любой ситуации. Анализ финансового положения предприятия - неотъемлемы процесс планирования. В конечном счете, такой анализ должен позволить прогнозирование возможных финансовых результатов, исходя из реальных условий хозяйственной деятельности в планируемом периоде. В процессе финансового анализа исследуются: Наличие, состав и структура средств предприятия, причины и последствия их изменения; наличие, состав и структура источников средств предприятия, причины и последствия их изменения; Состояние, структура и динамика изменения долгосрочных активов; Дебиторская задолженность; Эффективность использования средств. Бюджеты могут быть: недостижимыми, если недостижимы поставленные цели неприемлемыми, если условия достижимости целей не выгодны для предприятия. Для оценки достижимости и приемлемости бюджетов применяются инструменты финансового анализа и диагностики. С их помощью оценивается эффективность предлагаемых к принятию бюджетов. Точность реализации целевых установок плана зависит от эффективности контроля за его выполнением. Анализ отклонений способствует своевременному принятию необходимых решений. Сравнение фактических и плановых показателей позволит: определить причины несоответствия фактических результатов запланированным, проанализировать факторы, влияющие на эффективность хозяйственной деятельности предвидеть развитие ситуации принимать оперативные решения по устранению негативных тенденций и укреплению позиций компании. 1.1.4.Основной бюджет. Структура и принципы формирования
Основной бюджет - это финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения целей. По оценкам специалистов, из-за того, что предприятия не формируют годовые бюджеты, они теряют за год до 20% своих доходов. Чтобы избежать этих потерь, необходимо постоянно сравнивать бюджет с фактическими данными, анализировать отклонения, усиливать благоприятные и уменьшать неблагоприятные тенденции, совершенствовать методологию планирования. Основной или общий бюджет состоит из трех обязательных финансовых документов: Прогноза отчета прибылей и убытков Прогноза отчета о движении денежных средств Прогноза балансового отчета. Процесс бюджетирования условно может быть разделен на две составные части. Первая часть - это подготовка операционного бюджета. Этот бюджет называется текущим, периодическим бюджетом. Он показывает планируемые операции на предстоящий год для сегмента или отдельной функции организации. В процессе его подготовки прогнозируемые объемы продаж и производства трансформируются в количественные оценки доходов и расходов для каждого из действующих подразделений организации. Операционный бюджет состоит из: Бюджета реализации Бюджет производства Бюджета производственных запасов Бюджета прямых затрат на материалы Бюджета общепроизводственных расходов Бюджета прямых затрат на оплату труда Бюджета коммерческих расходов Бюджета общехозяйственных расходов Бюджета прибылей и убытков. Следующий этап - составление финансового бюджета - это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования. Финансовый бюджет состоит из: Инвестиционного бюджета Плана денежных потоков Прогнозный баланс. Перейдем к рассмотрению принципов формирования основного бюджета. Первый этап - планирование продаж. Процесс тактического планирования начинается с определения объема продаж. Практически вся система внутрифирменного планирования базируется на этом показателе. Даже незначительное отклонение запланированного объема продаж от фактического может привести к серьезным отклонениям основного бюджета от факта. Чтобы не потерпеть поражение в конкурентной борьбе каждое предприятие должно тщательно прогнозировать потребности рынка и планировать перспективу продаж как минимум на 2-3 года. Прогноз объема продаж - необходимый предварительный этап работы по подготовке бюджета продаж. Прогноз объема продаж превращается в бюджет продаж в том случае, если руководство считает, что прогнозируемый объем продаж может быть достигнут. Прогноз объема продаж осуществляется на основании анализа и обсуждения различных микро- и макроэкономических факторов, в том числе описываемых статистическими данными. Во многих случаях объем продаж ограничивается имеющимися производственными мощностями.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13
|