Бюджетирование в системе финансового менеджмента
МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ИНСТИТУТ МЕЖДУНАРОДНЫХ ОТНОШЕНИЙ (УНИВЕРСИТЕТ)
МИД РФ
Кафедра статистики, учета и аудита
Информационно-аналитическая справка на тему:
«Бюджетирование в системе финансового менеджмента»
Выполнила: студентка 5 курса факультета МЭО 3
ак. гр. Симонян Алина
Научный руководитель: проф. Пучкова С.И.
Москва, 2001
Содержание
§1. Понятие бюджетирования 3
§2. Процесс бюджетирования 3
§3. Виды бюджетов 6
Задание 1. 9
Задание 2. 13
§1. Понятие бюджетирования
Бюджет – это план деятельности предприятия в числовом выражении на
определенный период времени, как правило, до одного года.
Главные цели бюджетирования:
1. Планирование и контроль.
Бюджет является воплощением долгосрочного плана в текущем периоде.
Контроль за результатами деятельности предприятия осуществляется путем
сопоставления бюджетируемых и фактических результатов деятельности и
последующим детальным анализом причин отклонений.
2. Распределение ответственности – делегирование ответственности за
понесенные издержки, полученные доходы и прибыль.
3. Оптимизация.
Бюджет обеспечивает наилучшее использование ограниченных ресурсов.
4. Мотивация персонала.
Бюджет предоставляет сотрудникам информацию о намеченных целях в
количественном выражении и обеспечивает возможность оценить эффективность
их работы.
§2. Процесс бюджетирования
I. Определение главного фактора бюджетирования (principal budget
factor), то есть фактора, который ограничивает деятельность предприятия в
краткосрочном периоде. Обычно таким фактором является предельный объем
продаж, определяемый текущим рыночным спросом. Таким фактором могут быть
также производственные мощности предприятия, наличие квалифицированных
трудовых ресурсов или редких материалов и др. Весь дальнейший процесс
бюджетирования будет строится с учетом выбранного главного фактора.
II. Разработка ключевого бюджета (key budget), т.е. бюджета по
выбранному главному фактору. Чаще всего это бюджет продаж. Его построение
включает детальное планирование физического объема продаж, цен и выручки по
всем видам продукции.
III. Разработка функциональных, или операционных бюджетов (functional
budgets), т.е. бюджетов, направленных на обеспечение выполнения ключевого
бюджета. В первую очередь это бюджет производства. Его построение
осуществляется исходя из объема продаж, наличия запасов на начало периода и
минимального уровня запасов готовой продукции, который предприятие
поддерживает в соответствии со своей внутренней политикой. Итак, для
каждого вида продукции и для каждого периода (месяца, квартала):
планируемый объем производства = планируемый объем продаж +
+ требуемые запасы на конец периода – запасы на начало периода.
Бюджет производства строится только в количественном выражении (без
стоимостного).
На основе бюджета производства разрабатываются:
- бюджет трудовых затрат (labour budget) в количественном (чел.-часы) и
стоимостном выражении;
- бюджет расходования материалов (materials usage budget) – в
количественном выражении.
Далее строится бюджет закупки материалов (materials purchase budget)
с учетом данных бюджета расходования материалов, объема запасов материалов
на начало периода и требуемого для поддержания уровня запасов материалов.
После этого составляются бюджеты накладных расходов. Переменные
накладные расходы планируются следующим образом:
- производственные – на основе данных об объеме производства;
- коммерческие – на основе данных об объеме продаж.
Отдельно осуществляется бюджетирование постоянных накладных расходов.
Следующим шагом является определение ожидаемого притока денежных
средств, с учетом планируемого объема продаж и схемы расчетов с
покупателями; и ожидаемого оттока денежных средств, с учетом плана
приобретения производственных ресурсов и схемы расчетов с поставщиками. В
результате выясняется, существует ли вероятность дефицита денежных средств
для обеспечения текущей деятельности, и определяется потребность
предприятия в краткосрочном финансировании.
IV. Построение генерального бюджета (master budget), который
включает:
- планируемый Отчет о Прибылях и Убытках;
- планируемый Баланс;
- планируемый Отчет о Движении Денежных Средств.
Для построения планируемого Отчета о Прибылях и Убытках используются
бюджеты продаж, производства, отдельных видов затрат.
Ниже приведена проформа данного отчета, которая учитывает изменения и
запасов готовой продукции, и запасов материалов.
Планируемый Отчет о Прибылях и Убытках.
Выручка х
Производственные издержки
Запасы сырья и материалов на начало периода х
Закупленное сырье и материалы х
Запасы сырья и материалов на конец периода _(х)_
Себестоимость израсходованных сырья и материалов х
Прямые затраты труда х
Производственные накладные расходы
[постоянные и переменные] _х_
Себестоимость произведенной продукции х
Запасы готовой продукции на начало периода х
Запасы готовой продукции на конец периода _(х)_
Себестоимость проданной продукции _(х)
Валовая прибыль
х
Непроизводственные (коммерческие и управленческие) расходы
[постоянные и переменные]
(х)
Операцонная прибыль
х
Прогнозный вариант Отчета о Движении Денежных Средств строится тем же
способом, что и описанный выше бюджет по определению обеспеченности текущей
деятельности денежными средствами.
Прогнозный Баланс формируется на основе планируемых Отчета о Прибылях
и Убытках и Отчета о Движении Денежных Средств.
Принцип определения суммы по отдельным статьям баланса следующий (в
качестве примера – для активных счетов):
Конечное сальдо по счету = начальное сальдо +
+ оборот по дебету (прогнозируемый) –оборот по кредиту (прогнозируемый).
Например,
прогнозируемая дебиторская задолженность на конец периода =
= дебиторская задолженность на начало периода +
+ прогнозируемая выручка (по отгрузке) –
– прогнозируемые поступления денежных средств от продаж.
§3. Виды бюджетов
3.1
В зависимости от того, как перед проведением вариационного анализа
корректируется бюджет в случае отклонения фактического объема производства
от запланированного, бюджеты бывают:
1) фиксированные для любого уровня производства(fixed budgets);
2) фиксированные для каждого отдельного уровня производства (Flexible
budgets);
3) гибкие (Flexed budgets).
В первом случае бюджет разрабатывается для прогнозируемого уровня
производства; в конце периода данные этого бюджета о затратах
сопоставляются с фактическими данными о затратах без каких – либо
корректировок на фактический уровень производства. Область применения:
сфера услуг, где большая часть издержек постоянны, в отличие от
промышленного производства, где многие издержки являются переменными.
Во втором случае разрабатывается несколько вариантов бюджета при
различных уровнях производства или продаж.
Пример. Разрабатываются следующие бюджеты:
А. бюджет для уровня производства 1000 – 1500 единиц;
Б. бюджет для уровня производства 1500 – 3500 единиц;
В. бюджет для уровня производства свыше 3500 единиц.
Данный способ применяется, когда
? значительная часть затрат является полупостоянной, т.е. они реагируют на
изменение объема производства следующим образом:
|Затраты | | |
| | | |
| | |
Объем производства
?наблюдается эффект экономии на масштабе производства;
?закупочная цена сырья и материалов зависит от покупаемого количества и
т.п.
«Гибкие» бюджеты полностью учитывают изменение объемов производства
по сравнению с прогнозируемыми.
Пример.
Планируется произвести 10000 единиц продукции. Затраты сырья – 3 кг на 1
единицу. Всего планируемые затраты сырья – 30000 кг.
Фактически было произведено 15000 единиц продукции и израсходовано 42000 кг
сырья.
Если мы применяем фиксированное бюджетирование, то будет отмечен
перерасход сырья 42000 кг – 30000 кг = 12000 кг.
Если применяется гибкое бюджетирование, то планируемыми затратами
будет считаться: 3 кг * 15000 = 45000, и будет отмечена экономия сырья 3000
кг 45000 кг – 42000 кг = 3000 кг.
Процесс составления «гибкого» бюджета:
- изначально он разрабатывается для ожидаемого уровня производства;
- в конце периода бюджетированные затраты пересчитываются
пропорционально фактическому объему производства, прежде чем
происходит сопоставление плановых и фактических объемов затрат.
Данный вид бюджетов активно применяется для осуществления
вариационного анализа, т.е. детального анализа отклонений фактических
данных от запланированных.
3.2
В зависимости от того, как меняются бюджеты в результате изменения
ожиданий, бюджеты бывают:
1)периодические (periodioc budgets);
2)скользящие (rolling budgets).
Периодический бюджет составляется обычно на один год; после того, как
был принят бюджет, его не корректируют. Используется в стабильных отраслях,
в которых несложно сделать прогноз и в которых не требуется очень
тщательного контроля за всеми изменениями.
Скользящий бюджет – это бюджет, который постоянно обновляется путем
добавления к нему следующего финансового периода (например, месяца или
квартала) по мере того, как завершается очередной финансовый период. Цель
данного вида бюджета: осуществлять тщательный контроль за деятельностью
предприятия и всегда предоставлять максимально точную плановую информацию
на ближайшие 12 месяцев.
Пример (скользящий бюджет)
1 января 2001 г составляется бюджет на 12 мес. до 31 декабря 2001 г.
1 февраля 2001 г:
? сравниваются фактические и плановые показатели за январь;
? если бюджет на январь оказался нереалистичным, проводится корректировка
бюджета на оставшиеся 11 мес.;
?разработывается бюджет еще на 1 мес. вперед до января 2002 г.
Задание 1.
Предприятие производит офисную мебель. Имеется следующая информация:
Запасы на начало Планируемые продажи Продажная
периода, шт. в июне, шт.
цена
Стулья 63 290 120
Столы 36 120 208
Кресла 90 230 51
Запасы на конец месяца должны составлять 30% от объема продаж за
соответствующий месяц.
Для производства мебели требуются следующие ресурсы:
Дерево, Пластик, Неквалифиц.
Квалифиц.
кубометры кубометры труд, часы труд,
часы
Стулья 4 2 3
2
Столы 5 3 5 8
Кресла 2 1 2
Страницы: 1, 2
|